另据美国彭博社今年一月份发布的“2016年全球创新指数”，中国排名第21位，与澳大利亚、新西兰、加拿大、波兰等国较为接近。而根据中国科技部的数据，2015年，我国科技进步贡献率达55.1%，国家创新能力世界排名提升至第18位。
虽然上述三个排名数据不太一样，但至少说明中国的创新能力和水平不是人们想象的那么差，与世界各国相比，已经位于中上等。
事实上也的确如此，三十多年来，随着中国经济的飞速增长，中国已经成为世界第二大经济体和制造业大国，中国企业逐步实现了从完全模仿（山寨）到跟随追赶再到商业创新的巨大转变，许多企业已经认识到创新是提高和保持市场竞争力的核心所在，并在发展过程中形成了较强的创新能力，其中少数企业具备了国际领先的创新能力和竞争能力，例如华为、中兴、阿里巴巴、腾讯、海尔等，一些初创型公司近几年也脱颖而出，具备了世界级的新产品和新服务开发潜力，例如小米、大疆创新、比亚迪、沈阳新松、大族激光、科大讯飞等。
通过观察研究发现，中国企业的创新模式主要表现为九种类型，但每一个创新模式并不是孤立的，有时会与其他创新模式同时蕴含于某个创新结果或创新案例中。
成本创新
早在上个世纪80年代，迈克尔•波特在《竞争战略》一书中就强调了三种竞争战略，其中就有低成本战略。成本创新也叫低成本创新，以恰到好处地满足客户需求以及客户对价格的承受能力为追求目标，即追求“适用性”和“差不多即可”，突出低投入、低风险和低价位。但成本创新不仅是低价位的技术创新和产品创新，它是围绕新产品的设计、生产、商业化等一系列系统性的活动。
叶恩华和布鲁斯•马克恩在《创新驱动中国：中国经济转型升级的新引擎》一书中认为，“如果产品设计、生产流程、交付流程、技术或材料的变化导致生产或交付成本下降，这便是成本创新。”
中国经济之所以有今天的发展成就，中国之所以成为“世界工厂”，低成本的劳动力和资源能源优势，功不可没；但成本创新不能只靠低成本的要素驱动，这样不具有特别的创新性，也对其他企业形不成竞争壁垒。上世纪九十年代以来，中国企业抓住国际产业转移浪潮，在承接模仿的基础上，不断开发成本更低、功能更贴近本土需求的产品，以占领规模庞大的中低端市场。中国不仅在服装、制鞋、箱包、玩具等劳动密集型产业横扫全球，而且在家电、汽车零部件、机械、电子、造船、信息技术等附加值比较高的制造业领域也发挥出令外国同行震惊的成本竞争优势。
长期以来，我国的纺织服装、制鞋等劳动密集型企业大多采用低成本竞争战略，以占领国际市场。之所以走低成本竞争之路的原因，有以下几点：第一，资源丰富且廉价；第二，劳动力价格低廉；第三，投资小、技术含量低；第四，优惠的外贸政策及税收政策。随着国际国内环境的变化，这种“靠天吃饭”的低成本竞争优势逐渐丧失，需要创新驱动和转型升级。比如安踏就立足国内市场，通过技术创新和成本创新缩小了与跨国企业的差距，成为中国运动鞋市场的领头羊。
其他领域的成本创新案例也不少。比如，联想1994年在资金、管理能力、技术水准、人力资源等方面都不如国外的竞争对手，然而，竞争是在中国本土展开的，联想熟悉中国市场、中国客户、中国环境，能更充分地调动中国员工的积极性，在中国的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，成本更低，研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以经过6年的市场博弈，联想占了上风，联想成为亚太市场顶级电脑商，在中国电子百强中名列第一。
再有成本创新的典型代表比亚迪，在创始人王传福的带领下，他们发明的半自动生产线被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40%。这套模式让比亚迪在锂电池和汽车制造两个领域后来者居上。
曾鸣在研究中曾发现：“日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，这会受制于设备，无法采取有效的降低成本的措施。国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但都是走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是任何一个零件的替换都需要求助于日本。”
所以，比亚迪最大的创新是在资本不足的劣势下，利用中国低成本的人力资源优势，通过流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速占领市场。这种用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大，它摒弃了“毛巾拧水”的传统思维。
当然，成本创新在服务业中也有不少应用。比如成立于上海的春秋航空有限公司，是中国著名的民营航空公司,在国内民航业激烈的市场格局中,春秋航空从小到大,从弱到强,实现了成功的发展,根本原因在于春秋航空牢牢把握时代和市场赋予的机遇,选择了适合企业自身也符合市场需求的低成本竞争战略。
流程创新
流程创新是创新管理的重要内容之一，它是指技术活动或生产活动中的操作程序、方式方法和规则体系的创新，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
流程创新的意义在于：1.降低生产成本，提高运行效率。节省成本，提高交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高，从而大大增加员工的价值感和精神满足感。2.提高顾客的满意度。流程创新使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而提高顾客的满意度。3.缩短业务流程。流程创新使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
众所周知，1913年10月7日，亨利•福特建立第一条汽车流水装配线，大大提高了生产效率，就是典型的流程创新。
在中国，流程创新应用于各行各业。例如，海尔集团从1984年开始创业，经过30多年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业，现已成为家电行业的龙头。
海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。1998年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。
进入互联网时代，海尔将以产品为中心改为以用户为中心，吸引全球一流资源，搭建创意→设计→制造→销售专业的加速平台，从封闭的企业转变为开放的创业生态圈；组织运营微型化，传统的企业老板高高在上，所有的指令都是他发出的，海尔改变这种科层制，从正三角到倒三角，培育出许许多多的小微公司，从大型管控型组织裂变为小微公司在海尔创业生态圈内吸取营养；员工经营创客化，员工从一个执行者变成一个小老板，自己做CEO，可以参股成为动态合伙下的一个小老板；用户消费创业化，以往，用户是海尔产品和服务的消费者，如今，用户也可以成为海尔的合伙人。
“人人服务、人人创业”，平台化的海尔要打造人人自觉、自繁殖化的社区、社交和社群经济。通过创客学院、创客实验室、创客空间、创业工厂、创客市场，海尔为社会提供了超过130万个就业机会，100个小微年收入过亿。
以社区洗小微为例，以往在大学自助洗衣，排队、换币等麻烦不断，体验很差。但是通过打造互联网洗衣平台，为商户和大学生提供差异化洗衣体验，同时在互联洗衣的基础上，海尔也覆盖了大学生活服务领域，建立校园社交、校园金融以及大学生创业众包平台等，让大学生不仅仅是消费者，还能成为创业者和创始人。
同样成立于1984年的长城汽车，是中国最大的SUV、皮卡制造企业，一直在国际、国内两个市场保持着领先优势，连续多年保持中国汽车出口数量、出口额领先。长城汽车之所以实现产品质量和性能的飞跃，与大量使用高科技机器人进行流程创新有很大关系。截至2013年，长城汽车一共引进了近千台工业机器人（不含子公司使用的机器人），其中冲压车间92台，焊装车间668台，涂装车间166台，总装车间7台。哈弗H6是长城汽车全新平台开发的中高级城市型SUV，这款车型在冲压、焊装、涂装、总装四大工艺车间，配备了百余台国外品牌的高端机器人来伺候哈弗H6。
长城汽车购买工业机器人已经投入近7亿元，虽然短期投入较高，但长期来看机器人更具成本优势。工作人员用一个25万产能的焊装车间来分析，天津二期20万产能投入机器人281台，可以代替人员562名（双班生产），机器人投资过2亿，相对人员投资成本回收期约为3年7个月。
机器人代替人工操作已经让长城汽车尝到了甜头。首先，从产品质量上得到了很大提升。对于焊装车间，如果不使用机器人，只靠人工焊接，会为后续的整车内外装匹配带来很大难度，也使新产品的上市周期大大延长；如果使用机器人，白车身精度可以达到93±1.5%，大大提高白车身的稳定性，使后续的匹配难度减小，也缩短了产品的上市时间。例如，采用机器人生产的哈弗H6，车身抗冲击能力比采用常规焊钳生产提高了30%。
此外，使用机器人更健康、环保和节能。涂装车间的人工喷涂会给员工带来大量危害，使用机器人可以改善员工劳动条件，减少对员工的危害，降低员工的劳动强度，提高员工的幸福感。而且使用机器人与人工喷涂相比，会大大减少雾漆现象，节省涂料，一致性和节拍也能得到很好的保证。
供应链创新
上世纪九十年代，戴尔在供应链模式上的创新——直销、按单定制和直接发货让其在计算机领域迅速崛起。这一模式使戴尔避免了库存的烦恼，进而在股票市场表现强劲：在十年中累积增长九百倍。而零售巨头沃尔玛与宝洁之间通过深度合作实现的自动补货，同样免去中间环节，提高了供应效率。苹果在技术、设计上的创新固然重要，但是它无缝强大的供应链是保证其上亿销量的基础。
改革开放初期，中国的市场竞争主要是单个企业之间的较量。随着市场化、全球化、网络化的逐步深入，许多中国企业意识到，不能靠单打独斗，要抱团发展，要建立适应互联网新经济时代的供应链。
经过梳理发现，中国企业供应链创新的例子数不胜数，既有海尔、海信、苏宁、宝钢、吉利、福田、海底捞、光明乳业等传统企业，也有阿里巴巴、小米、当当、顺丰、1号店等新兴企业。这里择几个代表性案例介绍之。
海底捞是一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，“服务好”，成为消费者一致的好评，同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。海底捞的成功不仅是前台的贴心服务，如果没有后台供应链的支撑，海底捞不会有成功的今天。海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购，集中化中央厨房处理，打造集中采购+直供的供应链模式，成为传统餐饮领域供应链标杆企业。
它的供应链模式是：1、采购与库存管理。海底捞末端门店几乎是零库存（库存仅供当天消费），每天由各个门店报送需求后，后台系统全程可视，汇总后下达采购及生产任务，整个供应链系统实现快速响应机制。2、时蔬基地直供。海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地，基地的种植计划与前端门店的计划完全协同，基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划，也就是基地种植的蔬菜什么时候上餐桌都有严格的计划。3、物流。海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房，集中统一的冷链物流配送是其核心，为了保障冷链不断链，海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货，而不是物流企业送进店，这样能有效保障食品安全。4、海底捞的供应链内涵：尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑。
在拥有上千个品牌、老手高手强手如林的中国手机市场，小米开创了一个独特的供应链模式，这为小米的成功立下了汗马功劳。小米用互联网思维颠覆了传统行业供应链模式，将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”：C2B预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+零库存策略。小米凭借电商预定的模式，做到了以销定量，零库存，这是传统厂商梦寐以求的；先收钱后发货，在资金流上也得到重要保障。整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买；然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，获取最优的原料、加工价格，又没有传统渠道商压货之虑，后端的供应链组织大概在2-3周内满足。
当然，小米的创新还表现在营销、渠道、商业模式等方面。比如小米把手机产品定位在手机“发烧友”这个市场，采取饥饿营销模式；在粉丝经济的互联网时代，小米完全靠社交媒体和电商路线，成本大大地降低，超高的性价比仍然有利润。不过，小米的赢利点不是卖手机，关键卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。未来的小米将依托“米粉”卖智能生活。
目前，供应链创新已经发展到一个新的阶段，强强联手，整合重构，集团化作战。比如阿里巴巴与苏宁的联盟、京东与沃尔玛的牵手等。
2015年8月，阿里巴巴集团与苏宁云商宣布达成全面战略合作。十个月后，随着双方交叉入股实质性交割的完成，双方的战略合作从内部交融转向对外辐射。这期间，苏宁与阿里已经完成了系列整合。在电商方面，双方先后完成了苏宁易购、红孩子入驻天猫，苏宁云商控股的日本最大免税店集团Laox入驻天猫国际；在物流和服务方面，苏宁的1600多家线下门店和5500多家售后服务网点已与阿里巴巴的线上体系和菜鸟物流实现无缝对接。苏宁物流拥有的455万平方米仓储面积，正逐步成为菜鸟合作伙伴和有效补充，并开始服务淘宝、天猫消费者和品牌商家。目前，双方已经在北京、上海、广州、深圳、杭州、南京等六城市实现半日达，并实现了门店自提、最近门店送货等多项服务。
双方决定将向合作伙伴开放用户资源、流量资源、大数据资源，与品牌巨头结成“王者联盟”，并联合推出围绕品牌的“万亿智造计划”。未来三年，双方将共同投入100亿资金，用于品牌供应链的重构以及赋能中小企业。
同样是今年六月，京东宣布收购沃尔玛旗下的1号店，并与沃尔玛中国达成战略合作。具体内容包括：京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店；同时接入京东的仓配一体化物流服务，从而能够在中国更大范围地推广其高品质进口商品，并为其顾客提供全中国最高效的商品配送服务。
京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，为中国消费者提供更丰富的产品选择，包括扩大进口产品的丰富度。沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。通过线上线下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，以及为“京东到家”的用户提供沃尔玛实体门店极为丰富的生鲜商品选择，为更广泛的用户群体提供2小时超市生鲜配送到家的服务。
（未完待续）
参考文献
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