在很多人眼里，在中国，快递就分两种：一种叫顺丰，一种叫其他快递。
90后快递员小王，幸运地成为了前一种的一员。高工资、正规、有影响力，成为他当初加入顺丰的几大原因。
可没想到，当顺丰的快递员并不是一件容易的差事，他经常向朋友吐槽：一个快递员，居然要干那么多“破事”！不仅要遵守各项严格的制度，同时还肩负会员注册、保价等各项指标的考核。
而另一方面，他又有些得意，前段时间，他为公司拉到了一笔大单，得到了公司的奖励。他骄傲地跟别人说：在顺丰做一个好的快递员，可不是那么容易的呢！
在顺丰，像小王这样累并骄傲着的快递员，并不少。在人员流动率平均高达70%的快递行业，顺丰的员工流失率不到30%。
除了外界盛传的高工资以外，顺丰凭什么留住这些基层快递员，并且还让他们这么拼命“跑腿”？顺丰基于直营模式下的管理机制，不失为快递业的一个标杆。
比罚款更“无情”的考核机制
最近，小王因为一件事情闷闷不乐。站点监控记录到他“野蛮操作”，被扣三分。事实上，他深知被发现“野蛮操作”的后果，所以一直很注意。他说他当时最多只是从脚踝的高度（普通快件离接触面之间的距离不超过30厘米），把快递往下放。随后，他找到主管澄清，主管调看了监控记录后，也很无奈地对他说：“你今天点儿背。就认了吧。”小王还不知道，这扣的三分什么时候能回来呢。
为什么快递员把“扣分”看得这么重？图东方IC小王被扣的是行政分，在顺丰，快递员把行政分看得比罚款都重要。从入职开始，每个人拥有20分的行政分，扣一分少一分。行政分不仅是内部晋升的必备条件，而且更重要的是，如果行政分低于10分，将会面临被劝退。分值被扣完的话，顺丰就会直接解除劳动合同。行政分一旦被扣掉，很难再增补回来。只有很少的可能，例如收到国际件。
像小王这么“冤”的事例，在顺丰还有很多。例如，只要涉及服务态度的，会被直接扣掉五分行政分。即使是因为客户的心情不好遭到投诉，快递员也要甘心受罚。
顺丰有三条红线不能碰，服务态度差、丢件、违背规章制度。只要触碰这三项，轻则扣行政分，严重的直接走人。例如：没有要求寄件的客户实名注册，不仅会被扣行政分，还会让快递员直接停工，没收巴枪（指手持终端）。
基层快递员被处罚，管理层负有连带责任。点部主管、分部经理和分部主管，也会相应地被扣分。所以，干活不努力的人，在顺丰也待不下去。“这很现实，如果你不走，主管也要想办法让你走。”小王对《中外管理》透露。
与四通一达“以罚代管”的文化相比，顺丰几乎不罚款。不罚款，原因在于顺丰深知基层快递员的辛苦与不易。其次，在顺丰，有很多方式比罚款更能解决问题：除了扣行政分之外，还有培训、站点调整等手段。
圆通快递员小北，总是和顺丰的快递员在一个地方派件，两人混着混着就熟了。他开玩笑说：“有好几次见不着他（顺丰快递员），没想到过几天来了，说收了违禁品，被公司叫去培训了。结果没过几天又去培训了。”小王说：“只要有投诉，员工就不用上班，直接去顺义接受培训了。”据一名担任过顺丰战略顾问的资深业内人士称：为了做好员工培训，顺丰曾收购过一系列与培训相关的公司。
如果快递员仍然没有意识到问题的严重性，甚至屡屡触碰制度红线，或者业绩不佳，就很有可能面临被调去件量少的区域。这对于快递员来说，就意味着变相地降工资。
资深快递人士、顺丰前高管张一（应受访者要求，化名）认为，顺丰服务效率和服务质量控制的核心，就是近乎“无情”的考核机制，即使有不可抗力的因素，也仍然要求员工只对结果负责。
比高收入更重要的，是公平
而严厉的考核机制背后，是远远高于同行业的薪水。
几年前，北京国贸地区的一个顺丰快递员，连续两个月挣到了12万元。每天件都送不完，还叫来他的七大姑八大姨帮着送。抛开特殊情况，顺丰的收入分为A类、B类、C类区域。北上广深属于A类区域，一个普通的快递员，在正常情况下，一个月能挣到1.5万元以上。
但是，确保员工高收入只是一方面，顺丰更多在寻求一种内部收入的平衡。具体的做法，通过敏捷的调整体系，确保收入的公平性。而一个月挣12万的情况，只是为数不多的个例，发现这个情况后，顺丰快速调整了该快递员所在地区的作业体系。
据张一介绍，顺丰的末端收派件分三种：第一种是直派。第二种是接力式，在一个区域内一共由3-4个收派员共享一个区域内的收派利益分成。第三种是两端式。区域内有固定几个收派员收派件，和中转场一个直接往来的班车进行传递作业。
当一个快递员在一个区域内，业务计件提成达到一定数额的时候，该区域和点部就会改变该区域内的收派方式。有可能不再是一个人负责，而是多人一起负责。
当快递员多起来的时候，每个收派员就会想办法拓展自己的业务量，深挖作业区域内的用户。所以，除了日常的收派件，小王还承担推销员的角色，他的很大压力就来自于此。
区域之间的调节，一般由站点经理来负责。如果一个站点下面有6-8个收派区。新员工会被分配到件量少的区域，老员工会逐步调到件量大的商务区。
当然，可能也会存在人情因素。张一认为，也不会存在是否公平的问题，因为调换区域基本上是点部经理的工作，他也会权衡，如果用一个低营收的员工替代掉一个高营收的员工，这样做是否值得。因为各个点部也是以营收作为主要考核指标的。
“用结构导向的方式去屏蔽掉一些可能恣意妄为的行为，在对目标负责的基础上，任何管理行为都是正确的。”张一对《中外管理》总结道。
从快递员到飞行员
很多人知晓，顺丰在国内民营快递中速度无人能及，其高效支撑的硬件之一，就是有自己的飞机。公开资料显示：目前顺丰航空全货机有39架，而自有航空货运是其最大优势之一。此外，顺丰机场也将开建。
盛传顺丰的一些快递员都当上了飞行员。这并不夸张。
“在顺丰，管理层都是内部提拔的，就连飞行员都会从基层快递员选拔。”小王口中的快递员到飞行员的逆袭故事，在他的同事中间广泛流传。这样的事情，恐怕只有在顺丰发生。
据了解，在顺丰，几乎所有招聘都是内部优先。只要公司有岗位需求，上到高管下到基层员工，都会收到招聘信息。所有人只要具备相应资历，可以应聘任何一个岗位。通过内部选拔，员工可以从最基层的收派员一步步成长为副总裁。一线员工成长为点部主管和分部经理的占90%以上，成为总监的也能占到60%-70%。
张一认为，从这个意义上来说，一个基层员工很容易脱离当前的派送员或者仓管员等基层岗位，换到一个全新的专业领域。
在行业流失率如此高的今天，在顺丰工作十几年的老员工并不鲜见。顺丰有这样一个励志故事：一个连小学都没念完的员工，最后上升为总监级别（在顺丰属于高管），和王卫直接对话。
但是问题来了，既然这群人文化水平不高，他们又如何带领顺丰勇往直前呢？的确存在这个问题。由于很多管理者是基层收派员出身，学历并不高，再加上第一份工作就是顺丰，一直处于顺丰体系内的他们，面临专业知识、经验缺乏，视野不开阔的情况。如何处理这种情况呢？
顺丰给予了员工两条晋升通道：管理线和专业线。管理线的人几乎都是从内部提拔的，而专业线的人大多为外聘的，后者是在快递领域有着专业背景的资深从业人士。而专业线的角色，就是辅佐管理线的顺丰老员工，并且把自己的专业知识和经验传递给他们，帮助他们进步。
从管理线来看，北京地区某个点部的经理，通常可以领导一两百人。这些内部提拔的员工在顺丰有着深厚的根基和丰富的职业社交网络。他们做起管理来，比空降兵更容易。
顺丰向基层快递员不断传递着这样的信息：我期许你一个看得见的未来。你会看到，顺丰将如何改变你的一生。通过明确、公平的考核体系、晋升机制，顺丰会为员工展示一条非常清晰、明确的人生轨迹。而他们身边的直接领导，就是一个个鲜活的案例。
作为一个普通快递员，也许没有其他途径比顺丰更好地改变自己的人生了。如果离开顺丰，未来的生活，可能会变得很盲目。
事实上，顺丰的发展，很大程度上得益于员工的这种忠诚度。而这种忠诚度又来自对企业文化的认知程度。除了定期培训外，点部经理每几个月会被调换一次，A站点的点部经理去B站点，B站点被换到C站点，以此类推。这样的好处是，基层员工的价值体系，已经不再是对某个基层管理者个人的认知，而是对企业整体价值观的认知。
与通达系相比，这种细致且严格的管理体系，正是建立在顺丰的直营模式之上的。
责任编辑：朱丽