胡佳伟：浙江大学2016级MBA学生
“新东方2013年Q2财报显示，公司净亏损达到1580万美元。而2017年，新东方实现了华丽逆袭，2018年1月，新东方股价较2012年低点时已经涨幅10倍。短短4年时间，老俞做了什么？是怎么做的？”
2013年初夏的一天，坐在新东方大厦的办公室里，手里拿着刚出炉的新东方Q2财报，新东方教育集团创始人、董事长俞敏洪陷入了沉思。
Q2财报显示，公司净亏损达到1580万美元。俞敏洪对此十分震惊，这是2007年以来新东方首次出现季度亏损的情况。新增加的238个教学中心和10000名员工，使行政管理费用大幅上升，同比增加62.1%，而教室利用率在二季度创下历史新低，仅仅为25%。线下的扩张，带来的营销、场租、人力成本的剧烈上升，利润率下降已成必然趋势。新东方最赚钱的北京和上海学校业绩表现疲软，Q2财报则显示净利下降超过50%。
此外，作为新东方的主打产品，留学培训业务的优势已经逐渐褪去，想打下自己一片天地的老员工相继离去，建立了自己的公司，导致新东方的留学培训业务面临了巨大的挑战。同时，在教师资源的迁移上，新东方面临的问题不仅仅在这个曾经贡献40%利润的留学培训业务上。由于新东方对教师控制能力的薄弱，教师们在闲暇时间赚外快已经不是新鲜事，而当新技术、新平台出现以后，越来越多的老师开始从线下走到线上，开始离开这个笨重而传统的大公司，进入到灵活、新潮的互联网教育平台试水。
2013年被视为“在线教育元年”。在这一年中，欢聚时代的李学凌投资10亿人民币，建立了100教育，豪言要用在线教育变革中国传统培训方式。大量的互联网公司也快速行动，阿里、腾讯、百度、网易等巨头都开始涉足在线教育。同属传统教育培训行业的老对手好未来，同样感受到了危机，开始大手笔对在线教育战略布局。反观年逾五十的俞敏洪，作为业界大佬的他，在外界看来几乎“不懂互联网”，对在线教育迟迟没有发力。
面对新东方的内忧外患，面对“互联网+”的全民热潮，新东方的战略转型似乎已经迫在眉睫，但如何转型、向什么方向转型、转型对现有业务是否会有冲击和影响？一系列问题在俞敏洪的脑海中不断浮现。
在一次高管会议中，俞敏洪向在场的高管们提出了新的战略：“我们不仅仅要专注于留学语言培训等传统业务，还应该切入K12业务。同时，我们要引入互联网技术到传统的线下培训，形成线上线下相结合的培训模式，并且，新东方还会开设纯线上的课程。最后，新东方进一步投资各类教育相关的公司，我们要形成新东方自己的教育生态圈。”
依着俞敏洪当初制定的计划，今天的新东方已经逐渐形成了传统培训+互联网教育+各类教育关联公司共同组成的教育生态圈，新东方网和新东方集团的子公司和业务组成已经基本涵盖了大部分的培训领域。
新东方是如何做到的？答案是以互联网变革与转型为主线，对商业模式进行创新和升级，同时鼓励员工进行内部创业。
内部创业三部曲：融合互联网、开拓新市场、创新激励机制
融合互联网
俞敏洪认为，新东方最大的资源就是这几万名老师和管理者，新东方的讲台都是经过层层选拔后才能站上来的，其中不乏国内外名校毕业的高学历人才。如果能够解放他们的想象力，给予其最大的支持，新东方必然可以灌入活水，激发起创新活力。
同时，面临着内部人才的大量流失，导致对手企业的不断增多，市场份额被不断侵蚀，俞敏洪觉得，以前优秀的老师和管理者不断出走，原因在于他们在新东方没有得到充分施展才华的机会，所以想要自己出去做一番事业。但是创业风险很大，失败的案例不计其数。与其让这些老师自己摸着石头过河，承担失败的风险，不如让新东方投资老师创业的公司，同时引进新东方的资源，帮助老师创业，实现共赢。俞敏洪认为，公司内部创业首先可以稳定军心，其次可以减少竞争对手，最关键的是，与创业的老师们风险共担，收益共享。
2013年12月，内部创业的第一轮战斗打响，新东方集团一口气成立了两家由新东方优秀管理者和教师组建的子公司——点石经纬和乐词。这是两家以在线教育为导向的互联网公司，以独立的市场化方式运作，拥有独立的决策权和执行权，财务和业绩进行独立考核。
两家公司的建立成为新东方转型变革路程上的里程碑事件，标志着俞敏洪打造教育生态系统的开始，预示着未来会有更多的优秀管理者和教师会在新东方内部进行创业或实施项目孵化，最终成为新东方教育生态圈的一部分。
我们以乐词为例，来看看新东方是如何将自身的传统优势与互联网相结合打造新型创业公司的。
乐词是一款背单词的手机软件，它的对手是拓词、百词斩等背单词软件。为了让用户在记单词的枯燥过程中更有效率和趣味性，乐词加入了游戏化、社区化等模式，更重要的是，乐词还加入了视频讲解等方式让背单词更有效果，这也是其与其他背单词软件最大的差异化所在。录制视频的老师里既有俞敏洪，也有网络名师艾力等人，乐词就是这样站在新东方这个巨人的肩膀上开始创业的。在强大的资源和品牌的助推下，上线仅三个月，乐词就实现了60万以上的安装量。
与此同时，乐词突破了传统教育模式千篇一律的弊端，通过大数据和核心算法为每个用户制定个性化学习方案。比如，学习产品有自身的“雷达图”，用户有自己的“雷达图”，从产品到用户等多个维度分别赋予分值，使产品的各项特点与用户画像进行匹配，两个分值越接近，匹配度就越高，从而推出更合适每一类用户的学习方案和产品。
乐词的创业团队充满了互联网基因，团队成员来自国内各大互联网公司，CEO祖腾更是互联网行业的连续创业者，先后参与建立了垂直搜索引擎学哪儿和新东方网。祖腾是一位精益创业的信奉者，他认为精益创业就是要用低成本创造大价值，用自身的经验和对行业的理解降低成本，从用户角度出发，快速迭代，最大限度地降低试错风险和成本。
在内部创业初见成效之后，俞敏洪更是大力鼓励创新。在传统培训圈摸爬滚打十余年的名师们纷纷跃跃欲试，养尊处优多年的中高层管理者们也开始重新走上创业的岗位。
开拓新市场
2015年下半年，“双师课堂”在新东方内部启动。俞敏洪为什么要发起“双师”战略？
原因很简单：在中国，优秀的教师永远是稀缺品，而优秀教师总是集中在一二线城市。在俞敏洪心中，新东方不仅仅要赚钱，更重要的是承担起解决教育资源不均等的责任。在中国的三四线城市，乃至农村和边远地区，学校里的教师质量良莠不齐。俞敏洪希望借助互联网的力量，把优秀教育资源带到全国各地，在教育面前，让人人平等。
双师，顾名思义就是两位老师，新东方的双师课堂为“一位顶级名师，一位助教老师”。上课时，名师通过互联网进行直播授课，助教老师则在班内负责维持秩序、一对一辅导、课后答疑等等，两者相互支持合作。双师课堂兼具线上和线下教育两方面的优势，一方面增加了名师的产能，降低了师资成本，提高了教师收入，另一方面又可以加强课后复习过程的监督和反馈，减轻家长负担，同时增加师生互动。相对于其他的在线教育，双师课堂最大的优势就是线下的服务。大部分在线教育仅仅解决的是“学习”中“学”的部分，而“习”的部分依然有待解决，双师课堂中线下助教老师的作用正是帮助学生解决“习”的问题，从而提高了双师课堂对学生的粘性。
初期，新东方并没有直接成立子公司，而是先成立了双师学校事业部。在初步尝试得到了丰厚的回报后，俞敏洪决定将双师业务独立运营，将双师学校事业部从集团拆分。2017年3月，双师事业部正式成立为子公司——北京双师东方教育科技有限公司。6月，海口、银川、东莞、中山四校在同一天开业。暑期每个分校的入学人次均超过一千，暑期结束时，四校的总收入已接近千万元。
在移动终端普及的今天，碎片化学习逐渐被推崇，音频、视频、直播、录播成为常见的表现形式。新东方优能中学部研发负责人王专认为，市面上大多数内容的制作成本高、缺乏交互。王专想自己试一试，解决这个市场痛点。当他将自己的想法告诉俞敏洪，立马就得到了俞敏洪的支持：保留他在新东方集团内部的职位，同时建立“爱学慧思”这家专注于碎片化学习的公司，并且和另一位合作伙伴罗娉共同出资入股10%自己创建的公司。
2016年4月，爱学慧思制作的一款碎片化学习的App——“精雕细课”正式上线。精雕细课App专为课程辅导打造“重交互”学习平台，而且内容制作成本极低，涵盖职场、教师培训、英语学习以及初高中应试类课程。课程的开发过程也非常简单且成本很低，整个过程就像是在制作PPT一样，老师使用平台开发的内容制作引擎，通过加入音频、文字、图片等内容，将某一个知识点解构和编排，整个制作过程仅仅需要5到20分钟。课程获得的收入以一部分返还给老师，这就进一步拓宽了新东方优秀教师的收入。
上线四个月后，至8月，精雕细课已经有100多位全职老师，基本都来自于新东方内部，同时实现课程总量接近1万节课，注册用户20万，日活10%、月活50%，部分付费课程已经实现几十万月营收的成绩。
2017年6月，原黄石新东方校长、北京新东方市场营销部总监乔蕾被任命为“比邻东方”教育科技有限公司CEO，标志着新东方正式进入在线外教口语教育这一巨大市场。比邻东方有两大竞争对手：51Talk和VIPKID。
2016年6月51talk赴美上市。作为第一家赴美上市的在线外教口语培训公司，不可谓不吸引眼球，但截止到今天，已经成立四年多的51talk依然在亏损，亏损额度甚至超过营收。51Talk的规模化效应很低，用户获取成本极高。
2016年8月，同以在线外教口语为主打产品的VIPKID高调宣布获得C轮高达1亿美元的融资，该笔融资是迄今全球最大的一笔少儿英语教育领域的融资，在线教育第一股51Talk两个月前的上市融资额也仅为6560万美元。当被问及盈利问题时，VIPKID创始人米雯娟宣称，VIPKID到2016年第三季度应该可以实现盈利。
从51talk和VIPKID的财务表现可以发现，在线外教口语公司大都面临着营销成本高、盈利困难、模式同质化等问题。而新东方已经有大量的少儿英语的学员，招生成本或可降低，这让俞敏洪觉得新东方试水在线外教口语或许有自身的优势。
比邻东方与51talk和VIPKID有着很多不同点。第一，比邻东方将课程时间设置为60分钟，其中5分钟预热，5-15分钟融入；第二，比邻东方的课程采用“1位外教老师+1位中教班主任”的配班模式，外教均来自英语为母语的国家，中教则负责跟踪课程，帮助学员预习，并全程跟踪家庭作业的完成情况，定期总结并制定提升方案；第三，比邻东方的课程均为三人小班制，在经过尝试后，比邻东方发现1对3的模式最为合适，因为1对1模式相比之下较为适合查漏补缺，1对4则可能出现外教精力不够分配的情况；第四，目前比邻东方的线上外教直播课程只针对部分新东方内部学员开放。
比邻东方通过高于行业、有绝对竞争力的薪酬，来招聘和筛选更加优秀的外教。主要的成本来自优秀外教的薪资，营销成本则近乎为零。市面上的在线课程的营销成本一般会占到三至四成的比例，而比邻东方与新东方集团的泡泡少儿部门合作，学员均来自于新东方现有学员，营销成本低于10%，甚至趋近于零。2017年，比邻东方主要面向新东方的内部学员，限量招生，在第一年就可以完成收支平衡。
创新激励机制
新东方网旗下平台和子公司的老师主要由新东方线下学校老师和社会上的自由老师组成，而且新东方网的业务与新东方线下业务具有一定的竞争关系，所以如何激励线下学校校长和老师参与到新东方网的业务发展是一个巨大挑战。2013年开始，俞敏洪果断实施了一项新的考核制度：新东方网、校长和老师之间实行双重考核标准，老师在新东方网授课，不仅收入上与新东方网分成，业绩也计入其所在分校。同时，新东方网还实施了多个员工持股计划，共有七家员工持股平台合计101人，持有新东方网11.3%的股权，参与持股的员工包括线下学校的校长和新东方集团的中高管。
不过，参与创立子公司的创始人并非人人都投资入股子公司。精雕细课的创始人王专和罗娉持有所创立公司10%的股份，东方优播创始人朱宇和关睿持有所创立公司49%的股份，比邻东方和双师东方的创始人乔蕾和冯大为均没有对所创建公司出资持股，而是由新东方集团100%持股，两位仅参与了员工持股平台对新东方网进行持股。
商业模式转型与升级
早在2009年，北京新东方优能中学部就已招兵买马，意欲打造一只优秀的数学教师团队，一举拿下北京的数学培训市场。然而现实非常残酷，2010年的暑假，北京学而思的初一数学课程招生接近3000人，而优能中学的同类课程只有60多人。到了秋季，学而思的初一数学人数2000多人，优能中学却只有50多人。
通过对中学课外辅导领域的深入研究，新东方团队发现，中学课程有种特殊性，学员一旦选择了某个机构或者某位老师的课程，一般都会自动续读下去，直到中学毕业。这样一来，初一阶段的课程就成为整个中学阶段学习的入口，如果能在入口期抓住学生，后面的生源也自然而然有所保证。自2011年暑期开始，新东方打出了免费入口班策略，即优能中学的初一数学暑假课程都以免费班的形式向全北京市的小学毕业生开放，原价学费近2000元的班级只象征性地收50元资料费，但教师的课酬分文不减。这项举措当时在新东方内部遭到了强烈的反对，争议不断，在新东方的对手眼里，这种策略也不值一提。但是，在一片质疑声中，初一数学暑假班免费开放还是一年又一年地执行下去了。
2011年暑假，优能中学初一数学免费班一共招收了2000个学生，其中有400人续入秋季数学的收费班级，与2010年秋季相比，翻了8倍。2012年暑假，优能中学初一数学免费班一共招了3200个学生，其中有800人续入秋季数学的收费班级。
2013年暑假，优能中学初一数学免费班共招生5000人，其中1400人续入秋季数学的收费班级。部分没有续班的暑假学员并非彻底离开优能中学，而是选择在寒假或春季再度回到优能的课堂。这使得优能中学2014年春季的初一数学招生人数达到2000人，几乎与同期学而思初一数学班的人数相持平。历经三年，第一批的免费班学员已经中考结束升入高中，优能中学的影响在北京初中全科辅导市场深入人心，再加上新东方英语学科本身的优势，市场份额已与学而思难分伯仲。
2014年暑假，优能中学的初一数学免费班招生超过7000人，2100人续入当年秋季班。至2017财年，优能中学、K12、泡泡少儿业务等已经取代留学培训业务，成为新东方最为强劲的增长引擎。
除了推出免费入口班举措外，新东方在2014年对商业模式进行了进一步的迭代。2014年，新东方O2O双向互动学习平台正式建立，平台主要有两大功能——私播课和进步可视化教学系统。
线上模式的出现，帮助新东方解决了传统线下培训的很多弊端。首先，线下培训课程的时间和空间成本高。其次，线下培训教师的价值变现难，老师工作积极性较低。当然，纯线上的教学也有很多问题。第一，线上教培产品对学生的学习效果落实差。第二，绝大部分互联网在线课程内容的针对性弱。第三，由于效果落实差、内容针对性弱，学生和家长对在线课程普遍持谨慎观望态度，信任度较低。因此，新东方觉得将线上和线下相结合，或许才能打造出在线教育的最佳产品。
私播课仅仅运行了一个春季，新东方就取得了招生4300人次、收入500万的佳绩。由于课程采取和教师四六分成的收入体制，这也导致机构教师在春季直接增收300万。2016财年，私播课实现了2000万营收，付费用户17000人次，教师最高单季度增收超30万，开通私播课的教师比率高达25%。目前国内在线教育的流行模式是纯线上的直播名师课程。新东方推出了一个一反常态的在线教育产品——私播课，即SPOC（SmallPrivateOnlineCourse，意思是小规模限制性在线课程）。这个概念最初由哈佛大学和加州伯克利大学提出。与MOOC（MassiveOpenOnlineCourse，大型开放性在线课程）相反。小规模指的是每个班级限额为50人；限制性指的是必须就读新东方的线下课程的学生才能报名私播课进行学习。
私播课的老师均是学员线下的授课老师，每节私播课的时间为20分钟，内容和线下氪横相关联，更像是一个作业，并不是独立的课程，更容易让学生接受。同时由于私播课的内容可以灵活调节，能起到既拔高优等生又促进后进生的作用。
仅一个私播课就解决了其他在线教育以及新东方传统线下培训所面临的多个挑战。前优能中学的主管朱宇说过，也许在不久的将来，新东方的盈利模式会发生更多的改变。目前多数的互联网营销策略都是通过线上免费将流量导入到线下收费的产品当中，然而，新东方未来甚至可以采取线下免费、线上收费的模式。学员在线上免费和线下免费的抉择中，选择线下免费的可能性或许会更大。
进步可视教学系统的出现，让学生可以直接、立刻、生动地看到自己努力的成果，令学生、家长和老师三方面均能清晰地看到学生每一次的学习进步。优能中学自主研发的课本、练习册及网站、App等都围绕进步可视教学体系展开，所有这一切都为实现“打通线上、线下”的教学设想。
通过优能中学进步可视化教学系统的调研数据，反映出教学目标在教学模式中的重要性和学生在这一教学模式下，取得进步的可视性。在受访的859名接受了进步可视化教学体系的学员中，93%的学生明晰自己每堂课的学习目标与所处等级，同时能够更直观的看到自己的进步(进步可视)，从而产生了更强的学习意愿。
2017年财年，新东方K12业务营收增长44.2%，占全部业务营收55%。针对O2O双向互动平台的成功，俞敏洪谈到：“通过对O2O双向互动教学系统的改善，我们持续地在优能中学及泡泡少儿两大业务板块中提升客户的回头率，并有效吸收新的客户。目前主要面对K12业务的O2O双向互动教学系统，已成为了驱动2017财年收入和报名人数加速增长的主要动力。在未来，O2O双向互动教学系统会打通留学语培等其他业务。”
变革中的试错：“微学明日”的夭折
除了商业模式创新和公司内部创业以外，新东方也向外部寻求合作建立合资公司，进入未来科技教育的快车道。新东方的转型变革之路并非一帆风顺，与腾讯合作成立的“微学明日”就是变革过程中的一次试错。
2014年，新东方网与腾讯成立了合资公司“微学明日”，发布了产品“优答”，定位题库+真人在线答疑。优答的主要功能是拍照、获取题库答案自动匹配。题库来源主要是基于新东方长期教研所建立的高考、中考、CET4/6真题题库与知识点库。“优答”与常规的图片识别题库的App有所不同，“优答”提供真人在线答疑服务，学生的提问可以获得在线老师的回答。
微学明日创建时的定位是技术驱动型的公司，原豆瓣网的首席科学家王守崑任CEO，然而仅仅成立了两年，微学明日就因为烧钱过多，导致资金链断裂，宣告解散。最后，微学明日的业务整体并入新东方集团。
微学明日失败的原因，一方面，在产品研发等方面受到母公司的束缚，不够灵活。在做优答这个产品的时候，虽然也成立了单独的公司，但是作为大集团内部孵化的项目，和市场上横冲直撞的对手比起来，身段和打法都不够灵活。更重要的是，微学明日的重心是在自适应学习这个概念，也就是人工智能，到目前为止大多数人工智能公司都处于烧钱阶段，尚不具备盈利能力，在新东方的体系内运作、还要和其他“兄弟姐妹”抢资源的优答，走向末路并不令人震惊。
未来路在何方
新东方成立至今，历经20余年的风风雨雨，俞敏洪也见证了新东方的多次变革和转型，而近几年的互联网+变革与转型显得尤为惊心动魄。作为长期深耕教育培训行业的老兵，俞敏洪并没有对过去恋恋不忘，而是迎合时代的发展，拥抱新的变化。
俞敏洪心中的新东方的互联网在线教育可以总结为三个层面，第一个层面是线上线下相结合的O2O双向互动平台，未来将贯穿新东方所有线下和线上的业务线；第二个层面是纯在线的学习平台以及在线教育的辅助产品；第三个层面是新东方参投的在线教育公司与新东方共同形成的互联网+教育生态圈。
从2012年的股价危机（最低点9.41美元），2013年的季度亏损，到2017年的凤凰涅槃，新东方实现了市值的10倍增长（2018年1月7日，新东方股价101.82美元）。
老俞的梦想是把新东方带到100岁，成为一家百年老店。新东方的互联网转型方向究竟是否正确？老俞该如何打破老员工的思维惯性和惰性，让他们去积极主动应对变革？面对不断的投资和生态圈的扩大，新东方能否保证互联网+教育生态圈中母体和生态圈企业的稳定成长？这些环环相扣的难题是新东方现在和未来一段时间不得不应对的问题。
本文责任编辑：周扬