未来的成功零售创新，虽然仍然需要从技术和模式上很好地解决组织和成本问题，但是能够率先打开局面的，很可能是创造了“足够规模的新需求”的企业。巨头们强大的线上技术和资金实力，应该更多地投入到具有生活意义、文化意义和长远意义的顾客价值创造中去，让幸福可以在更多的场所中继续下去。
终极的零售和消费会是什么样的？
有未来学家曾经描述过这样一个场景：每个人家里都有一台3D打印机，当你需要什么的时候，可以通过网络下单，取得物品的IP授权，然后打印机启动，给你打印出需要的物品——无论是一件衣服、一顿晚餐，还是一个电子设备如手机，都能这么完成购买。
这种可能性已经很科幻了，但是仍然具有向前一步的可能。那就是人的意识完全虚拟化：身体只需要一个营养供应装置来安放，所有的需要都可以在网络世界里很容易的获得满足。这就是电影《黑客帝国》所描述的情境，是今天的我们所无法接受的人的存在状态。
不过，上述两种对于未来的零售和消费的想象，从我们今天的常识来感知和判断，总会觉得好像哪里出了问题。这当中缺失了某种很重要的东西，缺失了“场所”——一个可感知、可理解的，消费和生活发生的空间和时间之所在。
解构“人-货-场”
当前正在热烈讨论的新零售，是一个很现实的、有关零售在最近几年会变成什么样的话题。然而，这个概念虽然已经被持续热议一年多，相关的创新实践更是在多年以前就开始不断涌现，但是对于新零售的认识和理解，今天却仍然没能达成共识。
与新零售相关的最著名的说明体系，是阿里巴巴后续提出的“人-货-场”。这个体系比较全面地概括了零售升级所需关注的三个重要方面：消费的人、服务的人；消费的货物、定价及配送；消费发生的场景。但是其中缺失了一个要素，并且存在一个很容易混淆的概念。缺失的要素就是“企业”。而容易弄混思路的概念则是“场”。
“企业”要素的缺失容易理解。提出“人-货-场”概念的阿里巴巴集团CEO张勇代表的就是企业，立足的视角也是企业管理层。从管理者，尤其是平台管理者的立场来说，服务的人、供应的货、消费的场景三个要素，加上消费的人，那么一个零售-消费的流程就建立起来了。价值的创造，无论企业的价值，还是顾客的价值，也就可以自然而然的被创造出来。
但是顾客价值创造的逻辑并非如此，顾客价值是“作为顾客的消费者”和企业共同创造出来的。比如说，苹果提供的iPhoneX是一款优秀的手机，但是在顾客购买之前，每一个iPhoneX都只是没有差别的商品而已；在交易发生，变成了顾客自己的手机之后，它却会变成完全不一样的独特存在，有不同的设置、装不同的APP，甚至加上了不同的外壳和配饰。也就是说，每一个顾客都分别赋予了这个商品不同的价值。到了这时，iPhoneX真正具有的顾客价值才得到了完全的实现。所以，在现实的市场环境中，在一个顾客价值创造的工作中，企业和人是相对平等的重要参与者。新零售也是一种存在着交易和价值交换、价值创造的现实的市场环境。在这个环境中，企业是不可缺失的主体。
“场”的概念之所以容易弄混思路，是因为它代表着不同维度的场景——有实的场景，比如商场、超市、便利店、无人货架、自动贩卖机、街头流动商贩等；有虚拟的场景，比如电商网站、网络社交平台、网络游戏环境等；此外还有第三种抽象的场景，泛指零售交易发生的所有情境，代表顾客价值实现的任何一种可能，本文将其称为“场所”。
重构“主+客+货=场”
既然存在一定的缺失和模糊，为了更好的理解新零售的内涵，站在一个相对超然的立场上来说，“人-货-场”可以修正架构为一个更为完整的“主+客+货=场”的体系（见图1）。
其中，主，即主人，指的是提供产品和服务的企业，是创造基础使用功能、保障产品品质、实现设计意义的主体。
客，即客人、顾客，泛指购买和消费商品的人，是使用价值的消费方，也是顾客价值创造的重要参与者。
货，即产品和服务（以下统称产品），由企业生产和提供，能够满足某些消费者的需求。
三个要素的有机结合，就会有交易和消费的发生，形成一个特定的“场”。这个场所可以是实在的，也可以是虚拟的；可能是某位主人提供的，也可能是在其他公共场所，如街头、广场、集市等。
主人招待客人，是一个常见且容易理解的生活意象。招待这个情境，通常需要一定的物品来连接。这个物品包括实的一面，如餐食、茶饮等；也包括虚的一面，如态度、言语等。而招待行为的发生，构成的就是一个场所，可能是在餐馆、茶楼，也可能是淘宝小店、京东商城。在那里，人们购买或消费自己心仪的商品，被称为“客官”或者“亲”。
回顾经典的零售商业模式，我们都可以看到这四个元素及其相互作用力的身影。无论社交电商、传统电商，还是传统的线下零售，都有一个作为产品服务提供方的主人，一个有需求且有能力的消费群体，一组能满足需求的商品。三者的互动作用形成了一个相对稳定的场所，不断发生着主客之间的交易，不断交换着价值、不断创造着价值。新零售作为传统零售的创新升级，也同样会在这个框架下继续发展变化。
需要补充说明的是，“新零售”概念的提出，有一个非常重大的意义——它将电商等在线商业模式纳入到了“零售”这个更大的、有着悠久传统的范畴中来了。要知道，最近十几年来的互联网领域精彩纷呈的创新发展，和传统的零售之间有着巨大的差异，让人很容易把阿里、京东等线上商业当成了横空出世的新奇物种。这样的认知偏差下，对电商等新商业模式的观察分析，同现代零售商业160年的历史发展脉络很大程度上是割裂开的。
新零售“场”的结构
在这个完整的框架中，“主、客、货、场”四个元素，从存在价值上来说当然是缺一不可的，但是从重要性，或者说先后顺序上来说却有着很大的不同。
在一个传统的“招待”的情境中，哪一方更重要？俗话说“顾客就是上帝”，客人似乎比较重要。但今天讲究的是“产品为王”，商品和服务似乎也很重要。其实更为重要的是作为主人的企业。
道理很简单，因为商品和服务是企业研发和生产出来的；而顾客，很大程度上也是企业创造出来的。只不过在多数情况下，顾客的创造并非一家企业能够完成的工作。当然，产品的研发生产也是一样的道理，多半也都是多家企业一起合作的成果。
在“主-客-货”三者之间还存在着一个非常重要的隐藏逻辑——企业创造产品的目的，很大程度上是为了创造顾客。而创造产品的价值和意义，也在很大程度上会因为创造了顾客而得到实现。也就是说，产品其实是一个功能性的连接器，是企业为了满足顾客需求创造和生产出来。
更为关键的问题在于，顾客的需求，其实很大程度上也是企业创造出来的。对此，管理大师彼得·德鲁克有一段精彩的说明：
“不能满足的需求可能会盘旋在顾客的脑海之中。但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客也可能根本没有察觉到这样的需求，所以，在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西——创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。”
与之相呼应的，我们这个时代最伟大的企业家乔布斯也曾说过
“知道自己想要什么，并不是消费者的任务。”
为了更加清楚地说明“客”这个问题，我们有必要区分“消费者”和“顾客”两个概念。在本文的逻辑框架中，消费者指的是广义上有消费可能的人，而顾客则指“对某种商品有消费意愿且有消费能力的，已经消费或者很可能会消费的人”。简单来说，“顾客”就是跟企业有着比较紧密的直接关系的人，而“消费者”则未必如此。比如说，非iPhone用户对于Apple来说，很大程度上就是一个消费者而非顾客；对于淘宝或京东来说，一个非注册用户也是消费者而非顾客；对于某个商场或便利店来说，一个没有到店里来的人，也是消费者而非顾客。
从认知能力的角度来说，消费者就是要么有需求但没有能力消费，或者有消费能力但意识不到自己有需求的人。后者是今天更常见的现象，他们所处的是一个管理学教授宁向东所说的“愿望盲区”，是需要有创造力的企业去转化的“非顾客”。
这一逻辑，与“供给侧结构性改革”的国家政策有着理念上的一致性。
之所以如此详细的定义和说明“客/顾客”，是因为在“主+客+货=场”的逻辑体系中，作为第一推动力的“主/企业”的重要价值，就在于它通过产品这个连接器与原本只是普通消费者的顾客构建了强关联，从而为“场”的形成做好了预备。
不过这并不代表着一个完整的“场”就此已经建构成型了。
新零售“场”的建构和涌现
作为零售和消费交易发生的“场”，最重要也最不重要。
说不重要，是因为“场”是“主-客-货”三者互动作用自然生成的结果，是有零售和消费交易是在发生的任何地方。要知道，在实在的场景中，未必就能发生零售和交易，未必就是真正意义上的“场”。
人流稀少的商场、无数死掉的电商网站，都是这样一种没能发挥“场”的价值的场景。而在某些没有刻意设计和经营的地方，零售和消费却会因为“主-客-货”的交互而蓬勃发展起来。某些居民小区的街道上会出现无照商贩聚集的菜市场；某些将拆而久久未拆的房屋会变成餐馆、理发店、小商店；而微商的出现，基本上也不是微信设计的结果。
说重要，是因为它是整个交易互动的集中体现，是我们看得见摸得着的零售和新零售的样子。无论商场、便利店、集市还是电商网站，都体现着“场”的价值。而比可见可感更重要的，是一种“可信、可预期”的氛围。这种氛围构建了一种“气场”，催动着交易持续发生。
“场”的构建，如前文所述，很大程度上是企业作用的结果。企业和企业家研发生产了产品，创造了顾客，甚至还构建了一些实际的消费和交易场所。这些工作，构建了交易发生的基本框架。但是“场”的真正成型，不是企业一方可以完成的工作，一如顾客价值的创造不是企业一方可以完成的工作。
在建筑领域中，建筑空间的设计和生活场境的可能是需要做仔细考量的。如果设计和管理不当，一块庄严肃穆的广场可能会变成了广场舞大妈的乐园，一个静谧幽暗的花园可能会变成了罪案频发的处所，一片楼道里的公共活动区域可能会变成了堆放垃圾的废弃角落。如果用心计划，厕所也可以称为增进员工交流的工具（乔布斯这么干过）。
在作为零售和消费空间的“场”中，也存在同样情况。企业设计的产品功能，到了顾客手中，很可能会演变成不一样的价值。比如，有传言说，成套的乐高玩具在地下黑市是被当作交易的硬通货来使用的。
也就是说，企业所构建的零售场境，如果不能得到顾客的积极回应，不能达成具有足够经济效益的交易，那就不能算是真正有价值的“场”。而如果企业和客户之间形成良好的交易互动，那么价值就会在整个场所中循环流动起来，并且不断聚集资源，让更多的价值在流动中涌现出来。
新零售的战略支点
行文至此，有关新零售转型升级的创新战略支点问题，可以给出一个大致的判断。想要实现这一轮零售商业模式的转型升级，无论“主、客、货、场”都是很重要的。
其中能够聚合资源、拉动市场发展的最重要元素，还是“场”。不过，一如前文一直在强调的，这里所说的“场”，并不仅仅只是一个实在的或是虚拟的场境，而是一个实实在在发生着零售和消费交易的场所，无论它是实在的还是虚拟的，无论是企业搭建的还是自然形成的。所以，仅仅只是开店或者开发网站、APP是不够的，还得让价值在其间流动起来。
但是“场”是一个结果性要素，想要将其构建成型，前提条件是足够优秀的企业。此外，企业还得创造产品，进而创造顾客。不但需要企业主动的预备和努力，也需要大势和人心的配合。
所以，想要实现新零售的转型升级，形塑新的消费场所，可以借力的战略支点，只能在四要素的内在作用力寻找。
从“主+客+货=场”体系的结构上可以看到，让整个框架运转起来的关键，是企业的作为——得创造产品，满足需求，从而创造顾客。而要实现这个前提目标，就得有效创造需求。
因此，能够撬动零售商业模式的转型升级的关键战略支点，是创造需求。
对于这个判断，现代零售历史上有许多的成功先例可以佐证：1903年西尔斯开展邮购业务，为身处偏僻乡村的农民创造了购买远方货物的需求；1920年代中期，西尔斯在市郊开设大型百货，为有车的农民和城市居民创造了平价中产商品的需求；1962年，凯马特开办全线折扣连锁超市，以更低价格的商品创造了新的消费需求；不久，沃尔玛以更高的运营水平把全线折扣连锁超市开到了更多小的城镇，把低价优质产品的消费需求开发到了更高水平；而7-11所做的，是把消费的场所推进到了生活的情境之中，创造了更便利消费的需求。
当然，最新的重大零售创新来自于电子商务，亚马逊、淘宝、京东们把消费需求的触角伸到更多的长尾人群。虽然有批评说基于互联网的电商模式不够经济，但是他们至少创造了更多的顾客，同时正在发掘更多的消费量，并且不断开发新的仓储、物流技术来节省成本。
未来的成功零售创新，虽然仍然需要从技术和模式上很好地解决组织和成本问题，但是能够率先打开局面的，很可能是创造了“足够规模的新需求”的企业。
如何洞察和创造具有足够规模的新需求呢？克里斯滕森的生活任务理论（Jobs-tobe-done）也许有一定的参考意义：能否真正解决顾客的生活难题，完成他们的生活任务？能否以能够负担且愿意支付的费用完成他们的任务？能否比较方便且轻省的方式完成这个任务？
结语：让幸福生活在美好的场景中继续下去
人始终是社会动物，需要在有交往和互动的场所中生活。对美好事物的享用，一定不只是一个单纯的理性计算，必然伴随着情感上的投入。对于一般人来说，独自在家享用山珍海味，不如和好朋友一起在热闹的街头夜市畅饮。从这个意义上来说，3D打印终端式的零售场境应该不会出现，至少不会成为主流。
日本的茑屋书店式的场所，是真正让人幸福的零售商业模式。它线上线下结合的运营模式，也正是新零售创新的发展方向所在。而在中国，方所、1200书店、单向街书店等带着理想主义气息的新型休闲和零售场所也越来越多地出现。不知道巨头们强大的线上技术和资金实力，是不是可以更多地投入到具有生活意义、文化意义和长远意义的顾客价值创造中去，让幸福可以在更多的场所中继续下去。
本文责任编辑：刘永选