在合作创办NestLabs之前，托尼·法戴尔和马特·罗杰斯有过这样的对话：
“托尼，”马特说，“我想开一家公司，而且想和你一起开。”
“那你想做什么？”托尼边吃午饭边问。
“我想开一家智能家居公司。”
“你是个傻瓜蛋！”托尼用响亮有力的声音说道，“没有人想买智能家居，那都是为极客设计的。”
“你知道的，”托尼说，“我现在刚好在太浩湖上造房子，这是我的梦想之家。我想让家里充满我喜爱的东西，我希望这些东西是使用最先进技术的节能家居。有很多家居确实让人沮丧，比如现在的恒温器，真是令人讨厌。我想我们可以做得更好，创造一种令人喜爱的恒温器。我可以通过自己的家居工程来研究、了解当前产品是如何工作的，未来的恒温器会是什么样子的，以及如何重新研制出截然不同的恒温器。你为什么就不能为我研制恒温器呢？”
令人不可思议的是，托尼竟然想根据自己的家居工程来研究新的恒温器。这和我们所熟知的用户驱动型创新、众包创新和开放式创新截然不同，这两位创业者是不是疯了？
然而，5年之后，马特和托尼真的创办了一家公司，开始着手做他们心目中的恒温器。这家名为NestLabs的公司2014年被卖给谷歌公司，售价32亿美元，而它的第一个产品就是恒温器。在短短3年之内，奈斯特恒温器销售了大约100万台，每台售价249美元，总销售额接近2.5亿美元，在2011-2014年，这些恒温器总计节省的能源近20亿千瓦时，相当于2010年甘肃13座风电场的全年发电量的总和。
难道是传统的创新理论错了，还是奈斯特恒温器只是运气好因而受到消费者的欢迎？
事实上，按照奈斯特恒温器的产品研发逻辑来观察，还可以发现苹果公司、宜家、雀巢、优步、爱彼迎、德勤等很多企业也采用这一逻辑并取得了成功，这种成功所依赖的，是一种批判性和从你自己愿景出发的能力。上述基于批评和由内而外的创新方式，我称之为意义创新。
创新的两种形式
无论是产品、服务、过程还是商业模式，都有两个层级的创新：解决方案创新和意义创新。如图1所示。
解决方案创新
解决方案创新就是运用更好的创意来解决现有问题，用一种新方法来解决市场中的相关挑战。一种新的解决方案可能会带来渐进甚至根本性的改进，可是这些解决方案都是朝同一个方向发展，它们都是“大同小异”的创新。
以恒温器行业为例。在NestLabs公司成立之前，该行业的企业认为，价值来源于让用户能够更好地控制家里的温度。为此，它们推出的新的解决方案是：如何让用户更好地控制家里的温度。它们在创新中重点关注创建具有新功能的数字程控恒温器，它能更精确地进行个性化程控（如触屏显示、星期/日期设置、用户温度调整）。这些当然是更好的解决方案，即更好的方式，人们也确实会购买这些新的恒温器。但它们有意义吗？人们真的喜爱它们吗？
意义创新
意义创新即重新确定值得解决的问题的新愿景。这使创新提升到了更高的层级——不仅采用新的方式，而且基于新的理由：它提出了人们使用某物的新原因，一种新的价值主张，对市场中哪些产品具有重要意义给出了新的诠释和新的方向。
例如，NestLabs公司已经成功地为恒温器提出了新的意义：人们使用恒温器不是因为想控制温度，而是因为他们想不必控制温度就能舒适地待在家里。因此，NestLabs恒温器是简单智能的：不需要进行程控。因为它会自动掌握用户喜欢的温度和节约能源的方式。用户只需要启动简单的手动控制装置（作为开关的直接旋转界面），三天之后，它的软件就能了解主人习惯的温度。温控器还配备了传感器，当感应到没有人在家时，暖气就自动关闭了。同时，软件平台是开放的，所以，第三方可以参与构建这一新的意义：如何让人们摆脱控制温度的烦恼。例如，卓棒公司（Jawbone）的用户可以用UP24可穿戴手环无线连接温控器，如果早上比平时早起床，暖气就会自动打开。技术人员说：“为什么要用恒温器呢？为什么不让手机控制一切呢？”法戴尔说：“但我认为，家是为全体家庭成员服务的，必须确保你是为全体家庭成员而设计的，而不仅仅是为其中的某个人，要让孩子、妻子、祖父母都能使用它。”
NestLabs公司的愿景和业内其他企业的愿景恰恰相反：NestLabs设计的产品拥有“家的感觉”，而不是让它过于高端和花哨。这一愿景（舒适而非程控，依靠设备而不控制设备，简单而不烦琐）颠覆了市场上对“意义”的理解。这些特性绝大多数都不会被那些想让用户控制温度的恒温器制造商认可，有些特性甚至看起来很古怪（尤其是使用简单的旋转界面而不是触摸屏）。当客户看到NestLabs的新概念时，他们发现它更有意义，因而爱上了它。
意义创新将你与客户的互动提升到了一个更高的层次：爱的层次。它关注的是真正的价值：对人的价值。如果不具备这一点，即使性能再好，人们也不会爱它。爱一个人和生活中的任何事物，都来源于意义。
描述意义创新最恰当的比喻是把它当作“礼物”。NestLabs恒温器是法戴尔、罗杰斯和他们的团队带给消费者的礼物。这不是满足明确需求（人们没有明确要求）或对问题的答案，也不是消费者可以自己设计的东西。NestLabs给了人们一个惊喜，一种人们会发现更有意义的新的可能性。
罗伯托·维甘提（RobertoVerganti）通过意义创新创造价值
如今，在大多数组织的经营环境下，“意义创新是价值创造的关键源泉”。
一方面，这是因为消费者在探寻意义。消费者行为方面的几项研究表明，人们喜爱对自己更有意义的东西。他们爱上的是使用的原因，而不是使用方式。
然而，在当今世界，价值的主要驱动力不仅是意义，更是新的意义。如今的客户面临前所未有的状况：他们的环境急速变化。因此，他们的问题和对意义的探寻都在不断变化。专注于创新解决方案的企业往往会发现，自己推出的新方案解决的是一个过时的问题。如果产品性能没有意义，那么再好的性能也没有价值。当然，如果其他竞争对手没有提出新的意义，那么只专注解决方案仍是行之有效的。然而，一旦有人推出了更有意义的新产品，即使先进的解决方案也会立刻显得过时、落伍。
我们不妨来看一看传统的恒温器制造商：它们不断推出能更好地控制温度的新产品，然而，由于NestLabs推出了新产品，“温度控制”就成了毫无意义的过时问题。高端精致的程控恒温器，即需要大量研发投入的“更好解决方案”，突然间就显得很尴尬，也失去了意义。
因此，如今重要的不仅是意义，更是意义创新。赢得客户长久喜爱的唯一途径是不断创新我们所提供的意义。
另一方面，意义创新不仅对客户关系重大，对企业战略也是如此。事实上，解决方案创新已经失去了制造差异化的能力。在我们生活的环境中，存在大量的创意，企业也很容易获取各种技术。由于过去10年的创新范式（如开放式创新、众包或设计思维等）的广泛影响，企业很容易从外部获取创意，它们广泛采用各种方法、步骤来增强自己团队的创造力。结果，现在并不缺乏解决方案。它们广泛存在，也很廉价；缺乏的反而是理解这些大量存在的创意的能力，缺乏的是在一个未知的世界里提出新诠释、新愿景的能力。将创新提升到意义创新的层次，现在看来非常必要。这也是我们在创新中获得前期投资价值的方法：我们越是采用开放式创新、众包和设计思维，就越需要提高理解众多机遇的能力。
各种不同行业的其他组织也采取了类似NestLabs的策略。它们通过意义创新，而不仅是简单地改进解决方案，获得了大量的价值。例如，澳洲德勤改变了风险管理服务的意义，不把风险看成是破坏价值的消极因素，而是将风险作为积极因素，客户可以利用它来创造竞争优势。爱彼迎把住宿的意义从在标准间里的安全休息转变成了能够遇见新朋友并深入当地真实生活的机会。图2是不同行业意义创新的例子，从中可以看到，意义创新已经被广泛用来创造人们喜爱的产品。
解决方案创新与意义创新的原则对比
在过去的15年，解决方案创新的观点主导了创新方面的论述。这种观点假设用户有需求或问题，并在寻求最好的解决方案。因此，其认为创新是创造性解决问题的活动。这就意味着组织创新要先理解用户需求（客户当前的问题），再通过构建创意来更好地解决这些问题。
解决方案的创新研究提出了从内部（如头脑风暴、设计思维等）和外部（如开放式创新、众包等）提升组织创造力的方法。这些方法隐含这一假设——最大的困难是找到卓越的解决方案，所以创意越多，就越有机会找到解决用户问题的更好方法。这些创造性解决问题方法的具体步骤和过程会有所不同，但它们都基于两个基本原则。
第一个原则涉及创新过程的方向：创造性解决问题的方法是由外而内产生的。我们先走出去观察用户如何使用现有产品，然后请外部人员提出新的创意，即使是让我们自己进行创新，也要“从外部人员的角度进行思考”。
第二个原则涉及思维模式：解决方案创新建立在构建创意的艺术之上。假设我们构建的创意越多，找到好创意的可能性就越高。
意义创新的过程与此恰好相反：需要由内而外，而非由外而内；基于批评而非基于构建创意。如图3所示。
由内而外的创新与由外而内的创新
意义创新和解决方案创新的第一个基本差异是，两者的创新出发点不同。意义创新是由内而外的创新，而解决方案创新是由外而内的创新。
托尼·法戴尔从自身出发想创造人们喜爱的恒温器。对他来说，“人们”这个词最初意味着他和他的家人。如果我自己都不喜爱它，客户怎么会喜爱它呢？当然，后来他还是按照惯例做了用户分析，但他没有从用户分析出发，而是从内心出发。
更准确地说，他是从内心的不适（他讨厌从各种恒温器中进行挑选）出发。如今每当他构思新产品的时候，这种不适仍是主要的驱动力。“在设计出恒温器之后，我们计划用同样的方式来设计家人原本不喜爱的每一件产品，从而让家人喜欢上这件东西。”法戴尔说道。他的家位于太浩湖边，房子的外墙上装着一个控制游泳池温度的丑陋的米色装置。在访谈时，他指着它说：“在我们来这之前，那个破东西就在那儿了，显得很不协调，好像在莫名其妙地盯着我，我准备去修理一下。还有，你看看上面那些令人恐怖的安保摄像头！”
他没有从用户出发，甚至没有从外部人员那里获取创意，而这正是过去10年所宣扬的创造性问题解决方案，也是NestLabs公司竞争对手的做法。为什么他成功了，竞争对手却没有成功呢？
近些年非常流行的由外而内的创新模式（如开放式创新或用户驱动型创新等）都基于这种强有力的假设——最困难的是找到新的创意，而一旦在我们面前出现一个不错的创意，哪怕这个创意离奇古怪或是外部人员介绍的，也很容易被认可。这对解决方案创新而言是正确的，因为它能够帮助我们从某种程度上解决已有问题。但这不适用于意义创新。
因为相对于解决方案来说，意义具有不同的属性。它们对好坏有全新的判断和诠释（以NestLabs为例，其意义是舒适简单而不是控制温度和完美的程序）。
相应地，意义创新的方向和判断标准在于我们自身的愿景。愿景是我们观察事物的镜头，也是我们赋予自己在世界上生存意义的心灵。我们不能借用别人的眼镜，更不能借用别人的心灵。这就是为什么NestLabs公司不借用大众或用户的创意，而是用法戴尔和罗杰斯自己的愿景。
从我们自身出发，从我们希望人们会喜爱的东西出发，有两大好处。
第一，每个人在自己的心中都有一种方向感，其中隐含着对人们会喜爱什么的假设。这是不可避免的。我们通过隐含的假设，就能明确自己的认知框架，也能向挑战我们认知框架的人进行明确的展示。
第二，从自身出发的原因甚至更加深刻。我们自己最初的创意是宝贵的，它是我们创造意义的基础。没有人会朝着一个对自己没有意义的方向前行。解决方案可以从外部借鉴，因为它可以使我们实现目标，但是必须从我们自己出发来设置目标、方向。在最近的一次采访中，我询问苹果公司的联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克，他在开发苹果一代和二代产品的时候有什么想法。他回答道：“人们绝不会喜爱你自己都不喜爱的产品。如果你自己不喜爱它，人们就会感觉得到……，也会闻得到……”
确实，人们不可能爱我们自己都不爱的礼物。礼物就是两份爱之间的交汇点：正是别人喜爱的，而且我们也为这个人能接受它而高兴（也就是说我们真诚相信能使他生活得更加美好）。创造有意义的产品，就像制作礼物一样，是一种承担责任和令人愉悦的行为。之所以说是一种承担责任的行为，是因为通过礼物，我们有机会创造一个更有意义的世界，这是我们对人类生活做出贡献的方式。之所以说是一种令人愉悦的行为，是因为如果我们喜爱礼物，我们自己在制作礼物的过程中也会感到愉悦。
所以，礼物是送给别人的，但制作礼物的行为则是为了我们自己。如果这样做，我们就创造了意义。人们在看到礼物之前就能觉察到它，然后就会喜爱上它。
批评与构建创意
意义创新和解决方案创新之间的第二个基本差异是思维模式。创造性解决问题建立在构建创意的艺术基础上；意义创新则相反，需要批评的艺术。其中有两个原因。
第一，意义创新的过程是从内心出发的。由于我们是从自身情况和自己的假设出发，我们要确定哪些假设是对其他人有意义的。批评是一种挑战自我认知框架的方式，是一种质疑我们如何理解环境的方式，促使我们甩开自我、摆脱没有意义的过去。
第二，更重要的原因是它使我们不仅超越过去，还创造了新东西。当我们提出新愿景的时候，我们只是从模糊的假设出发。我们最初的提议是模糊不清的，仅仅是一种方向感，其价值和意义都是不清晰的。它不仅对其他人来说模糊不清，甚至对于我们自己更是如此。批评使我们进行更深入的研究探索，把我们的假设与他人的假设进行比较，然后找到一个新的更强有力的诠释。
具有共同愿景的批评能够超越原来的诠释，促使人们全身心投入到新的共同愿景中。如果运用得当，批评可能要比任何顺从性的构建创意的讨论会的鼓励和促进作用强大得多。
因此，得到有意义的新诠释的过程与典型的构建创意的过程是完全不同的。新意义不是通过提高数量来构建的，也就是说，不是通过构建尽可能多的创意，然后从中选择最佳的创意，而是通过提高质量来创建的。首先构建几个初始的创意愿景，使它们碰撞，关注其中的差异，探寻对差异新颖而深刻的诠释，理解每一个创意愿景还有什么缺陷和遗漏。
这是碰撞和融合我们内心不同观点的必经过程。头脑风暴要求延缓判断，而意义创新是通过判断促成的。批评的艺术使我们发现了新的创意，并把我们内心模糊的初始假设转化为人们会喜爱的强有力的最终愿景。
不幸的是，批评是一门我们很少去悉心培育的艺术。因为批评植根于紧张之中，所以我们要谨慎对待。错误的批评只会扼杀创新过程，破坏产生卓越的创意愿景的可能性。
那么，我们应该怎么做？为了进行更深入的诠释，我们该如何着手？如何把批评和创造性（两者表面上是矛盾的）整合起来？
意义创新的过程
下面，我们来了解企业是如何在实际操作中促成意义创新的，即上述原则怎样转化成切实可行的过程。
图4总结了意义创新的过程。这一过程是我们前面讨论的两个原则（由内而外和批评）的自然结果。
由内而外的过程，是从作为个体的我们自己出发，从构建我们希望人们会喜爱什么的假设开始的。
组建团队，构建有意义的假设
首先，我们需要组建一个有共同愿景的团队。团队成员由组织中特定的一些人组成，他们应该在构建有意义的假设方面有很大潜力。这一阶段和创造性解决问题的过程截然相反。这不仅因为我们没有从用户出发，而且还因为我们构建可能假设的方式不是基于构建创意，而是基于反思和自我批评。我们需要的不是构建几个创意，而是构建几个意义假设（甚至只有一个），并构建得当。我们不关注如何解决问题，我们关注提出的意义，关注客户喜爱它的原因。我们不需要团队一起来构建假设，而需要个人独立自主地构建自己的假设。这样我们就提高了深入挖掘个人愿景的能力，而不会削弱它。独立自主也意味着我们可以根据个人情况挑选最适合我们的构建方法（直觉法、定性法、定量法等）。这提高了建议的异质性，因此增加了可能的方向。
我们不会开快速的头脑风暴会议，而是用更多的时间（一般一个月）来反省自己的假设。我们从构建几个假设开始，可以凭直觉构建假设，然后先放下它们，过一会儿再详细考虑建议、尝试新的方法、挑战自己的假设、改进假设，然后再放一段时间，直到我们模糊混乱的直觉假设发展成更好、更有意义的想法。
成对工作，践行批评艺术
从内部出发的第一步完成之后，为了确保我们没有局限在自己的假设中，就要转向外部。我们的目的是创造客户喜爱的产品，因此，我们需要批评。但也要谨慎，因为我们最初的假设，尤其是那些最稀奇古怪的假设，还很脆弱、模糊不清。所以，我们需要逐步敞开批评之门。
践行批评艺术最柔和的方式是双人成对工作。双人是指有相似方向的两个人。通过彼此挑战，他们自然会加深反思，而不会抹杀他们的愿景。这是我们在餐馆观察到的法戴尔和罗杰斯之间的互动状况：两个互相极为信任和尊重的朋友之间的尖锐批评。这也是早前法戴尔和史蒂夫·乔布斯之间经历过的互动过程。这种互动类似为了参加大赛而在拳击对手之间进行的拳击训练。他们明确地探寻彼此的弱点，并进行全力较量，其目的不是为了击垮对手，而是为了使之更强大。同样地，在意义创新中，辩论双方没有顾忌地攻击彼此假设中的弱点，因为他们知道，从根本上讲，他们互相之间存在类似的信任。双人成对工作是构建突破性愿景最有力也最容易被忽视的方式之一。当我们开始相信全新的东西的时候，就连我们自己对它的认识也还是模糊不清的，因此，需要努力理解它的形态结构。此时，我们还很脆弱（甚至很心虚胆怯），不能在较大的团队中暴露我们不成熟的创意，因为它可能会被迅速否定。但我们敢于和一位我们信任的辩论伙伴一起分享，并接受批评，目的是促使我们共同的愿景更加成熟强大，准备迎接日后更尖锐的批评。
构建激进圈子，寻找新奇意义
如果辩论对手的批评旨在加深我们对全新愿景的认识和理解，那么下一步是朝着新的方向前进。为了探寻前所未有的诠释，我们需要比较和整合不同的假设。因此，我们把一对一对的双人组合组成更大的群体，也就是激进圈子。我们称之为“激进”，是因为它的目的是构建全新的愿景；我们称之为“圈子”，是因为它的参与者是精心挑选出来的，并且需要一起密切地工作，通常会以激烈辩论的研讨会的形式进行。由于双人之间的假设截然不同，研讨会期间的批评通常会更尖锐。这就是我们在这一阶段所需要的。这些单个的假设现在已经更健全成熟了，也更清晰了，不会屈从于批评。相反，圈子自然会寻找两个明显差异的愿景背后的原因，寻找从个人和双人特定的角度看不见的新奇的意义。这是碰撞与融合过程的核心：创新需要对比和紧张态势。我们将看到通过批评支持创新动态发展的方法：例如，确定共同敌人、情景发展、关注兴奋因素和使用隐喻等。
对外开放，测试新意义的价值
批评过程接下来需要进一步对外开放，对真正的外部人员，即我们组织以外的人开放。首先是诠释者，即从不同角度解决我们战略背景问题的专家，他们所在领域与我们相差甚远。诠释者帮助我们更深入地思考新愿景的含义。然后是客户，即那些可能会喜爱我们提议的人。在法戴尔和罗杰斯的创新过程更深入的阶段，他们确实向外部开放了。最后他们挨家挨户走访，去核实他们的方向是否确实有意义。但与此同时，他们已经有了他们希望进行测试和挑战的强有力的愿景。
因此，意义创新当然还是会利用外部人员的价值，但会在后期阶段进行。当我们有了一个新的框架可用来解释外部人员的反馈和洞见的时候，就可以对外部人员开放了。因此，他们的参与和流行的开放式创新、众包和用户驱动型方法截然不同。意义创新的外部人员的主要角色不是提供创意，而是挑战我们提出的创新方向，并使它更强有力和更深入。在这里，外部人员需要带给我们的是好的问题，而不是好的创意。
请人们参与并采取行动
在最后阶段才让人们参与进来，并不是因为他们不重要，而是因为他们是我们思考的核心，是我们礼物的接受者。而要有意义，首先我们自己就要喜爱它，否则他们就能感受到我们对它缺乏爱。人们只会喜爱我们怀揣爱心提议的礼物。现在我们有了自己喜爱的提议。在前面的过程中，我们已经使该提议越来越强健。我们做好了接受客户批评的准备。达成此目的有若干方式，事实上，我们在此可以利用大量的文献和方法工具。
其中一个方式是采用经典方法来分析客户需求，这些经典方法包括量化工具（如调查）、质化工具（焦点小组、人群分析）。如果我们与诠释者共同思考其结果的话，这些方法会更有效，它们可以指出我们忽视的那些东西。一个更有效的方法是与客户一起测试我们的假设。这意味着将意义和有待验证的解决方案结合到一起，创建样品模型，并让客户进行尝试。
我们把这项活动叫作“探测”。探测仪是人们可以用来提供反馈的快速研制的样品模型。例如，飞利浦团队研制了医疗保健环绕体验系统的探测仪。该探测仪包含各种不同的解决方案，一些方案建立在真实的技术上，而另一些只是简单地模拟。飞利浦设计团队发现，与文字描述和幻灯片相比，探测仪能更有效地阐明突破性新意义的潜力。
更深入有效的方法是直接采取行动，为选定的用户提供简化版的产品，即最小化可行产品（MVP）。这可以促使我们开始与用户进行互动，了解情况，然后再互动。
这一过程的一个极大优点是，它完美地符合了精益产品开发的原则。我们这一阶段的愿景越强健，我们理解快速测试、探测仪和MVP结果的意义的能力就越强。一旦我们有了一个清晰的新框架，我们就有了实验的方向，我们也就更具备理解客户反馈的能力——因为我们有可以与之进行比较的假设。事实上，我们越想在开发过程中简捷而快速，就越需要从强大的愿景出发。
显而易见，在意义创新过程的最后阶段，最好的方法是直接采取行动。
世界在急速地变化。无论在什么情况下，我们都不想应对只能被动接受其意义的世界。我们想创建意义，创造更好和能使人们的生活更有意义的东西。我们想为人们，也为我们自己制作礼物。只有通过制作，我们才能传递礼物；只有通过制作，我们才能享受创造意义的极致喜悦。礼物是为了送给人们，而制作礼物的行动则是为了我们自己。
本文责任编辑：罗茜文
罗伯托·维甘提（RobertoVerganti）：创新管理专家，米兰理工大学领导力和创新教授。“设计驱动创新理论”创立者