底洁/文
PaaS平台的发布，意味着销售易已经在技术上具备与国际巨头Salesforce比肩的能力。
销售是一门学问。对此，史彦泽很有发言权。他曾是以直销见长的Dell公司的TopSales，又在分销见长的思科学习和锤炼分销体系。随后他进入软件行业巨头SAP公司，学习和掌握顾问式销售模式，创业之前的职位是SAP中国商业用户部总经理。
在SAP，他深刻体会到，传统管理软件的复杂难用是广受销售人员诟病的缺陷。“我想通过我自身的销售基因与移动互联网进行结合，为管理者和销售人员提供一款真正好用、易用、爱用的销售管理产品，用互联网的新技术，高效解决销售管理中的老难题。”基于这样的初衷，2011年，史彦泽创立了销售易。
本土大作战
之所以选择在这个时间点创业，销售易CEO史彦泽有他的思考。
20世纪是工业经济席卷全球的时代，有一个很显著的特点——强势品牌、弱势客户，这时，效能的核心是如何实现生产、运营整个过程中的标准化、体系化运作，实现最高的效率。所以，管理软件企业的应用应该在ERP领域。但互联网快速改变了生活的各个领域，21世纪毋庸置疑进入了一个知识经济和服务经济的时代，效能核心体现在如何满足用户个性化服务的需求。
在这种时代下，一个企业不仅将内部的流程形态化，更重要一点是如何利用新型互联网技术连接外部客户，连接合作伙伴，甚至能够连接产品和服务。销售易在过去几年时间里面，将云、社交、移动和大数据技术作为其CRM产品的基本技术标准，通过这几种技术的无缝融合，为CRM带来颠覆式变化，将企业管理的老问题解决得更好。
在与客户的接触过程中，销售易团队发现，本土CRM软件相较于Salesforce、Oracle这样的国外成熟CRM软件来说太小儿科，后者的成功更多地是基于其对管理的深刻理解和对用户需求的深刻认知。所以，包括金融行业在内的国内诸多大企业选择了Salesforce和Oracle，但在选型、部署和实施的过程中也遇到了问题。
晋城银行数据金融的张先生在职业生涯中转战外资银行、中资银行、汽车金融公司和民营银行等不同性质的金融企业，十多年的工作过程中，基本上服务于数据模型和业务领域。在上汽通用汽车金融有限责任公司所经历的两次CRM抉择让他感悟颇深。
2011年的时候，通用汽车金融有100多位客户经理管理着大概6000家4S店，当时的终端客户大概有100万，客户经理的工作内容有三个：拜访经销商、管控这些经销商的批发风险和零售风险、与后台融资部门协调沟通给经销商放款。当时对于CRM软件的诉求包括：第一，实现流程标准化；第二，后台实时数据分析和推送；第三，销售行为的管理；第四，通过前台与后台互动提高生产效率；第五，把销售一线获取信息拉入到后台数据之中。
“基于汽车金融业务的特性，我们对产品的可配置性和可扩展性要求很高。”他回忆说，“另外，我们也非常看重本地实施的能力和计算机系统产品的合规性，当然还有成本和后续的投入等问题。”在综合比较之后，Oracle的SOD最终成为通用汽车金融CRM的服务提供商。
“但是这个平台在用的过程中也有它致命的一些缺陷，导致了4年之后的2015年，我们不得不把这个平台废掉，重新再来。”首先面临的是监管机构对于金融机构信息系统国产化的要求，其次是SOD不支持流程可配置化，再次是操作界面过于复杂且不支持移动端。
2015年，通用汽车金融不得不放弃SOD进行CRM项目的二次选型，销售易成为了Salesforce的PK对象。“销售易在移动性和可扩展性上，相对于Salesforce都是很强的，可配置性上略微差一些，但其最重要的优势就是它的数据中心在国内，它能够满足我们一些对数据加密的要求，在金融合规性上对我们的需求有很大的匹配。另外价格上的绝对优势也让销售易得到了获胜的重要筹码。”张先生说。
在项目选型过程中，销售易团队给他留下了深刻的印象：对于新技术的追求、快速的产品迭代和以客户为中心，还有就是销售易的产品非常接地气，适合中国本土国情。
作为一个在北美和中国市场有着多年销售管理经验的CRM创业者，史彦泽对于这两个市场的观察与分析也更加深刻。北美市场和中国市场在CRM的业务需求上有很大的差别，特别是在移动化大趋势之下，中国的步伐要领先于美国市场。针对于中国企业级市场特点开发适用于中国企业的CRM产品是销售易的初衷。为此，销售易在产品细节上也极尽所能，类似微信式的操作方式，更使其成为一款是本土化的“亲民软件”。