首先，想成为数字CIO，就要明白数字化转型是团队合作的结果，它不是哪个高管一人就能推动的，无论其影响力有多大。因为数字化转型彻底改变了公司的基础，每个人都需要共同推动这种转型，包括CEO、CIO、COO、营销主管、供应链主管和人力资源主管。
这种转型的关键是敏捷的跨职能团队，他们齐心协力，开发新的业务能力或解决业务问题。CIO及高级管理团队其余成员的职责是，为这些高绩效团队配备人员，并激励团队，为他们扫清障碍。
如何将自己看成数字化转型团队的重要成员？
每家公司的CEO都在想：“数字化在改变我们业务的基础，但我们对IT投入不足。我们得立即采取行动、投入于新技术。我有没有合适的领导团队来指导和利用那些投入？”
我对CIO给出的建议是，开始先要参与进来，领导高价值、以客户为中心的项目，避免说“IT是我的职能部门，我只对IT负责。”因为CEO需要的是这样的高管——技术、营销和运营方面都有领导能力，而不是只囿于自己的部门。唯有努力比别人更深入地了解业务，积极跨职能部门来领导，这样的CIO才是CEO最看重的高管。
数字CIO面临的职业道路是什么？对于这些成功的数字化转型团队成员之一的CIO来说，面前有很多的职业选择。
一个是继续担任CIO，但转投数字变革时机已成熟的另一家公司。另一个是留在公司，不过进入到COO岗位。传统的COO打造运营效率所使用的手段远不如利用人工智能、大数据、机器人和物联网的运营技术来得强大。谁拥有部署新兴技术以提高运营效率的技能呢？不是传统的COO，而是CIO。我们开始看到，在数字化转型中扮演领导角色的CIO正式进入到COO岗位。
对“数字CIO”来说，一条比较新的职业道路是任职首席产品官。当公司的产品和服务开始涉及大量的软件工程组件时，IT止于何处、产品工程始于何处？许多公司正开始模糊IT与产品开发的界线，这给了CIO们融合技术与产品、领导两者的机会。
别忘了首席客户官这个角色。数字化的很大一部分关乎以客户为中心和客户互动。公司中谁在使用技术来确保客户旅程简洁流畅？CIO们在部署客户互动技术方面颇有经验，我们开始看到首席客户官这个角色是CIO的演进道路。
最后，我认识好多目前在公司担任共享服务主管的CIO。他们负责IT职能，比如供应商管理、信息安全和架构，但也领导非IT职能，比如采购、设施、人力资源和法务。
如何为明天的成功做准备？
CIO们可以在以下方面培养扎实的专长：
变更管理：利用技术进行创新，无论涉及计费操作、生产一线、员工生产力还是销售营销。成功扮演数字领导者的CIO将利用技术来提高公司效率，并增加收入。CIO实施过的这些转型项目越多，他们越有能力在我上面描述的所有令人兴奋的演进道路上一帆风顺。请记住——转型的关键在于采用。CIO需要想方设法与业务领导人分担责任，确保员工切实在利用公司花钱购买的技术。
技术深度：我过去认为，让CIO出类拔萃的是业务知识。但是由于我们一直涉足所有这些新的技术领域，我逐渐意识到技术深度同等重要。如果CIO对技术架构以及所有那些系统和平台如何协同运行有深入的了解，有望成为明天最出色的高管。如果你是CIO，可能已在某些技术方面有扎实基础，那么就别浅尝辄止。
财务知识：公司最有影响力的高管定期与董事会碰面。你在董事会会议室时，讨论的基本上是财务问题。你用董事会通俗易懂的语言来阐述开展的各项工作的本领越强，你就越强大、越受到尊重。
客户互动：每家公司都有客户，每个CIO要面对那些客户。花点时间来了解市场，那样才能听到客户的心声。一旦你听到了客户的心声，就能与业务伙伴“一条心”。
数据分析：你可以引导业务高管了解数据，但是无法让他使用数据。部署数据报告工具和数据湖以及其他所有部分是一回事，推动文化变革，以便高管切实利用这些数据是另一回事。最近，我们物色的每个CIO似乎在需求列表顶部都列有“利用数据以获得业务商业机会”这项。那么数据在改变世界，利用数据来改变贵公司。
（作者MarthaHeller是HellerSearchAssociates的CEO，这家IT猎头公司专门为客户物色各行各业的CIO、CTO、CISO及技术高管。她著有《CIO悖论：消除IT领导人的矛盾》和《精通业务：IT新时代下的CIO》。）