西班牙时间2017年1月2日，《电器》杂志“加西贝拉杯”寻找中国家电业的工匠精神采访小组来到因足球享誉世界的巴塞罗那。记者此行并不是为了瞻仰创造无数神话的巴萨队和诺坎普球场，而是探访一家成功入驻西班牙的中国家电企业——华意压缩机巴塞罗那有限责任公司（HCB），更是为了寻找一个答案：HCB如何在不到4年的时间里，实现从濒临破产到初步盈利的华丽转身。
当记者一行走进HCB办公大楼的大厅时，墙上赫然写着“质量代表华意最高形象”的标语。参观工厂时，记者发现，在HCB的办公室、走道、车间、员工休息室、食堂，几乎所有醒目位置都贴有同样的标语。可以看出，HCB正在通过严控产品质量，将华意的“工匠精神”融入西班牙工厂，让那份坚定生根发芽。
质量的“桶底”意识，入手与入心
作为一家老牌欧洲企业，在华意入主之前，西班牙Cubigel压缩机公司曾几度易主，股东从西班牙人换成法国人、瑞典人，再换成意大利人和美国人，现在又变成中国人，期间还多次面临经营不善濒临破产的窘境，经历了多年的风雨飘摇，员工对企业的心早已悄然发生变化。迫于生存的压力，之前的Cubigel更加注重生产规模和产量等短期指标，还没到可以停下来考虑提高产品质量的阶段。因此，改变员工看待质量的态度，是目前HCB面临的最迫切的问题。在这种背景下，根据华意压缩董事长刘体斌“质量是桶底”的要求，HCB提炼出“质量代表华意最高形象”的核心内涵，并将其作为HCB的企业文化。
HCB毕竟是一家以西班牙员工为主的企业，为了让“华意重视质量”的理念深植于每个员工的心里，2016年，公司在全体员工中征集最能表达“华意重视质量”的西班牙语企业文化标语，还为此举行了部门之间的标语竞赛，得到了西班牙员工的积极参与，最终来自维修部的一位员工胜出并获得精神和物质双重奖励。“现在，我们看到的是融合中文、英语、西班牙语三种语言的华意企业文化。”HCB总经理文涛说，“之后，我们把中方和西班牙员工共同认可的华意特有的企业文化标语制成横幅，并让所有员工签上自己的名字，摆在公司所有重要的位置，用这种方式提醒员工，质量是HCB最为重要的品质。”
不到1年的时间，目前，HCB已经初步实现了涵盖中方高层、中层干部以及基层员工在内的全员重视质量的氛围，也初步实现了HCB董事长朱金松为HCB量身打造的战略目标——“三个增强”中的一个“增强”，即“增强产品”。
生产流程管理，延续与创新
员工的意识被“唤醒”之后，HCB开始想方设法把华意重视质量的概念融入生产过程中。HCB的做法是树立起质量在所有生产过程中的权威地位。在质量面前，任何事情都必须让步。文涛举例说：“在生产部门的每周例会上，一定有质量部门的负责人参与。”另外，在HCB内部，即使把快速交货定义为战略优势予以打造，但如果生产和质量产生冲突，生产必须让步。“哪怕是客户已经在工厂外面等待提货，如果质量不放行，产品也不能出厂。”文涛再次举例强调。
生产流程控制管理一直是西方企业的优势，几乎每个欧洲企业都有完善的流程管理体系，Cubigel也不例外。据文涛介绍，HCB通过了ISO9001、ISO141001等国际质量标准认证，以及VDE、UL、CCC等国际安全标准认证。尽管如此，HCB也有一些流程管理过于陈旧，甚至僵化，阻碍企业的发展。互联网时代对家电企业的要求瞬息万变，华意必须紧跟潮流，HCB的做法是，延续好的流程管理体系，改掉过于僵化的流程。
Cubigel是轻型商用压缩机领域的“领跑者”，这是业内公认的事实。因此，在新品开发方面，HCB本着“尊重行业规律”的原则，延续过去的研发流程和质量验证与控制标准，需要做哪些实验，需要达到怎样的实验效果，都由西班牙专家说了算。
对于企业的多样化需求，HCB则加入中国人灵活多变的思路。据HCB质量部部长Ramon介绍，除了满足通用的国际标准和国家标准，企业标准的要求通常更严格，尤其是一些大品牌，比如丹佛斯、利勃海尔、博世等。“在和这些企业合作的过程中，他们会随时提出要求，我们必须不断调整产品。而且，随着这些大品牌对压缩机的要求越来越高，对低质量产品的容忍度越来越低，即使非常小的问题也会随时反馈给我们，我们必须快速解决。”
除此之外，HCB还引入新的流程管理思路。HCB不单要解决压缩机成品出现的问题，还从原材料抓起，确保前端零部件的供应质量。目前，HCB使用的零部件有40%来自中国，来自华意、加西贝拉现有的供应商体系。究其原因，文涛分析称：“一方面，欧洲制造业‘空心化’之后，很多零部件在当地找不到优秀的供应商，要么是产能跟不上，要么是反应速度跟不上，特别是产品质量满足不了HCB的需求。与之相对应的是，近几年，随着中国制造业整体实力的提升，来自中国的零部件质量逐步提高，不仅产能充足、价格合理，更重要的是在质量上有优势。在质量考核方面，我们不只考核单次生产的产品质量，还要对其综合效果进行评价，一个是客户下线率，另一个是内部质量损耗。”
文涛说：“在零部件国产化的进程中，我们在公司内部也遇到了很大的阻力。2015年时任总经理的张勤建，顶住压力并且全力推动，才有了今天的局面。”
“质量体系理顺之后，生产效率得到了提高。”文涛高兴地说，“2015年，HCB的市场工程下线率为793PPM，而2016年这一数字已经达到292PPM。对于轻型商用压缩机来说，达到292PPM已经很不容易了，但我们还是要继续努力。”
特设质量小组，保障与攀升
在生产中发现了哪些质量问题？哪些问题需要生产线上的员工特别注意？如何及时、有效地解决，而不再重复出现？
为此，HCB特别成立了质量专项小组，成员来自质量部负责检测的员工、车间负责生产的员工等，并由他们制定计划，再一步一步执行。如果员工发现影响产品质量的问题，无论大小都可以列出来。然后，经过挑选，对于重点问题，由公司层面推动解决。据统计，2016年，HCB内部共成立6个小组，共列出26个质量问题，截至目前大部分问题已经解决，而新的问题也在持续梳理改进中。对于一些小的问题，员工可以自己跟踪并想办法改进。
另外，HCB在每个生产车间都设立了“质量角”。在这里，车间的员工都可以明确地看到，客户的工厂审核结果反馈、市场上的质量问题投诉，每周、每月的质量结果分析数据，以及各公司后端工序发现的有质量问题的产品实物及相应标识。
这样做的结果就是，华意入主以来，HCB产品质量不断提高，客户投诉量渐渐降低，质量专项小组解决质量问题的时间更充足。Ramon坦言:“以前，同样的问题，我们给客户提供8D质量报告需要几个月，现在只需要1个月或半个月，甚至更短的时间。以前，有时候忙不过来，有的客户反馈的质量问题根本得不到解决。现在，只要有反馈，就会有回复。”
未来，对于HCB的质量规划，Ramon已经有明确的方向。他表示，一方面，会把质量管控植入产品设计环节，让设计出的新产品容易通过工艺实现，同时生产成本、生产时间以及产品不良率都要降低；另一方面，在原材料采购方面，会继续提高中国供应商零部件的使用比例，借助华意的优秀供应链体系提升HCB的产品质量和综合竞争力。