西班牙时间2017年1月2日凌晨5点，巴塞罗那还处在静谧无声的夜里。当天是华意压缩机巴塞罗那有限责任公司（HCB）新年开工后的第一天，作为派驻在这里的中方管理者代表——财务总监及采购副总经理李瑞琪、人力资源副总经理林文俊、生产制造副总经理章林赋已经匆匆出门赶到工厂做着各种准备。凌晨6点左右，同往年一样，中方管理层已经站在工厂的大门口，迎接每一位节后复工的员工，男士要与之握手，女士则要与之行当地的贴面礼。这样其乐融融的一幕，恰巧被不远万里从中国而来的“加西贝拉杯”寻找中国家电业的工匠精神大型主题活动采访小组的记者们看在眼里。在随后参观工厂的过程中，记者看到，无论在办公室的电脑前，还是车间的机器旁，每个人都在紧张有序地工作着。
这些看似平常的景象，背后却凝结着长虹及华意压缩国际化“策略”的精华，三届领导集体的管理智慧，以及迎难而上、不畏困难、认真严谨的“工匠精神”。HCB的建立与运营称得上是长虹及华意“国际化”之路的“里程碑”，而这条“走出去”的道路背后有着太多可以讲述的故事。
关山重重：“走出去”的道路并非坦途
从巴塞罗那市中心坐车到HCB，要驶过一小段山路。在汽车迂回盘旋了一阵之后，曾经在图片中见过的工厂，蓦然出现在《电器》记者眼前。HCB的前身Cubigel压缩机公司由西班牙人在1962年创建，是西班牙乃至欧洲历史最悠久的压缩机厂，经历了半个世纪风霜的厂区看起来已经颇具年代感。
华意对Cubigel的收购在当时引起过不少关注，在中国家电企业海外并购的成功范例中堪称经典，后来还入选欧洲商学院MBA经典案例。2012年，受经济危机影响，Cubigel压缩机公司倒闭。而此时急需调整产业结构、加快转型升级，意欲通过海外收购，迅速切入商用压缩机领域的华意，在多年跟踪该公司之后看准时机，接手了这家在世界轻型商用压缩机领域排名第四的企业。
“2012年7月做出收购决定，年底双方就正式签订协议，次年4月完成了所有法律程序上的交割。”回顾这场成功的收购，HCB现任总经理文涛对记者总结了中国家电企业在海外并购时可以借鉴的经验，“除了在长虹总部的指导下，华意明确的行动策略起到至关重要的作用，我觉得当时有两点非常明智的做法。一是负责谈判的我方人员从收购洽谈开始就已经着手准备进行收购后的生产经营恢复，这种务实的态度及专业的操作方式，以及加西贝拉及华意品牌在家用压缩机行业的实力，赢得了破产处理托管人员的信任。二是我们明确了只收购业务和资产而不包括其历史包袱的方针，对于破产以前近800名员工，我们重新聘用了其中近400位。通过这种收购模式，保证了新公司能够轻装上阵。”
最后，通过各方努力，华意以260万欧元的交易成本，收购了Cubigel所有的设备、存货、品牌、知识产权以及一些无形资产，没有承担原企业的任何债务。
显然，面对《电器》记者，文涛更愿意说的是企业发展的经验，对于过程中的艰辛，有着吃苦耐劳特质的中国家电人往往不愿表露。但记者心里十分清楚，中国家电企业“走出去”的时间并不长，行业国际化程度相对较低，对于收购和管理远在海外的公司，其道路不可能一帆风顺。
早在来HCB之前，记者就曾了解到，受理这桩收购案的西班牙最著名律师事务所将其称为“成立以来接到的最复杂的案子”。在华意入主之前，西班牙Cubigel压缩机公司曾几易其主，股东从西班牙人换成法国人、瑞典人，再换成美国人和意大利人，企业最终仍难逃濒临破产的命运，这使得当地人对新股东中国人能否让其起死回生持怀疑态度。
一位曾亲历当年收购过程的HCB工作人员告诉记者，华意入主后给原有的400名员工创造了新的就业机会，却被当地有些媒体歪曲报道成“因为华意的收购，导致近400名员工失业在家”。
这仅是最初收购时中方面临的尴尬处境之一。在收购成功后的管理过程中，除了经济、法律法规等一系列问题，两个国家不同的文化背景、风土人情、语言交流等也是现实障碍。“在国外管理工厂与在中国有很大区别。相对来说，对管理者的要求比较高，工作需要做得非常细致，并且管理者的责任更大。面临的挑战更多是来自观念上的差异。”作为HCB常驻西班牙的最高管理者文涛对此深有感触。
首先，在管理工厂的过程中，最直接的是语言障碍。在HCB，工厂里的西班牙员工多数仅会西班牙语而不懂英语，同时巴塞罗那隶属加泰罗尼亚自治区，甚至有部分员工的日常语言是加泰罗尼亚语。在这样的情况下，中方领导层与员工之间的交流基本只能依靠翻译人员进行。
其次，西班牙节日众多，除了全国性的节日外，每个自治区、省、城镇都有自己的守护神节。在HCB，全年工作日只有225天，工作时长仅有1750个小时。“西班牙人热情奔放，生活崇尚自由惬意，在这里法律对于加班有着严格限制，很少有人能接受工作以外的加班加点。”章林赋坦承，加上Cubigel公司原有生产设备有些比较陈旧，提升产量阻碍重重。
在西班牙，当地法律对员工的保护非常到位。目前，在HCB的近400名员工中，有十几个不同的工会组织在各自运行，工会代表职工来跟资方谈判、交涉、维护自己会员的合法利益。“假如公司出现涉及劳资关系的问题，最多会有十几家工会来‘约谈’。我们一个人应对十几个人的场景经常会出现。”林文俊称。
披荆斩棘：正确的思路与策略照亮前路
尽管困难重重，驻守HCB的三任领导集体从未退缩，反而用锲而不舍、前仆后继的工匠精神，开拓出全新的局面。在这里，中方管理者的聪明才智得到最大的展现。
华意入主Cubigel公司之后，经营、生产、财务、人力等重要岗位一直都由中方派驻人员任职，这些人都是深谙长虹及华意文化的行业精英，很快将中国文化以及企业文化中的精华部分输送给西班牙员工。
HCB成立后的第一任总经理黄大文是太极拳爱好者，为了让西班牙籍员工能更好地理解中国文化，加强双方的融合，他午休时间时常带领西班牙籍员工在工厂附近练太极拳。这一幕被当地媒体的镜头捕捉到，很快舆论导向也开始发生变化，当地媒体纷纷从正面肯定了HCB中方的管理。
文涛强调，四川长虹电器股份有限公司副董事长兼总经理、华意压缩董事长刘体斌“尊重、坦诚、妥协”的六字方针，称得上是HCB中方管理者在处理员工关系时的座右铭。具体来说就是，首先，在普通的人际关系中，要尊重每一位员工，尽量与他们拉近距离，在公司内部营造“家”的氛围。在HCB，中方管理者会经常出现在生产线旁，和每一位遇到的职工微笑、打招呼，让他们感觉到被尊重。“不夸张地说，我现在每天要说上百句‘欧拉’（西班牙语中的你好）这个词。”章林赋笑着告诉记者。此外，在产业经验方面，商用压缩机是华意新进入的领域，中方管理者一直保持着虚心向西班牙籍员工学习的态度。HCB销售总监佩德罗就曾有过这样的评价：“他的几任老板中，华意的人最谦逊。”
不仅如此，以前办公楼的三层是管理者所在楼层，通常是大门紧锁，只有刷卡才能进入，高层管理人员对于工人是难能一见。因此，一线工人没有机会去了解企业长远目标，他们只管领工资干活。而自从华意入主以来，不仅办公楼三层的管理区域几乎全部开放，并且，在工厂里还设有总经理信箱，普通工人随时可以向总经理提出各种意见和建议。
“现在我们每次开会，都会把外籍管理人员也召集进来，让他们知道，大家都是利益相关体，每个人都有权了解级别内应该了解的内容。并且，我们还会通过面对面交流、开会沟通等方式，把公司的现状和未来的经营目标真实地告诉给西班牙职工。”文涛说的这些都是遵循“坦诚”原则的体现。
此外，文涛也坦承：“管理层和员工毕竟是资方和劳方的关系，有时不可避免地会有一些利益上的冲突，包括与当地政府及工会，我们都会本着平等交流的原则，在僵持不下之时，要从大局出发，做到适时地让步。不过，这种妥协并不是毫无原则，而是有要坚持的底线。”
除了在员工管理层面坚持的方针与策略，HCB董事长朱金松提出的“三个增强”则为企业经营发展指明了前进的方向。一是“增强销售”，具体地讲，销售是企业发展的“龙头”，销售业绩不佳对于任何一个企业来说都是毁灭性的打击，因此必须要激活销售队伍，做好奖励机制；二是“增强产品”，这是一个企业核心竞争力的载体，没有好的产品就谈不上市场竞争力，而做好这一点首先要强化质量，用一系列行动来提升质量，其次要提升产品本身的技术、性能等竞争力；三是“增强盈利”，企业是经济组织，实现盈利才能保证企业良性健康地运营下去。
对于HCB来说，这三个方面中，“增强盈利”的难度要大于前两者。“由于西班牙是高社会保障国家，在这里经营企业，人力成本占非材料成本的近50%，在这样的情况下，要想盈利，最基本的原则就是在不增加固定费用的情况下，尽可能地提升产能规模。”文涛坦白地告诉记者。为此，HCB用一系列的措施来提升生产效率、降低成本。其中就包括零部件的国产化。在第二任总经理张勤建的努力下，目前HCB许多零部件供应都来自中国，质量完全能得到保障。零部件国产化不仅有助于提高产品竞争力、规避风险、降低成本，同时，通过把这些零部件外协，HCB把内部人员集中到装配阶段，这种人员的释放和转移，为提升产能规模创造了有利条件。
初战告捷：中国人也能管好外国企业
在正确的方针与策略的指引下，经过三代领导集体的不懈努力，中方的管理方式也得到了西班牙本地员工的认可，他们对企业有了较强的归属感。在记者对西班牙籍员工的采访中已经深深感受到了这一点。当记者问他们如何评价几任雇主时，他们都交口称赞，中国管理者管理得最好，理由是他们会把自己当亲人一样看待。
在人心所向的情况下，整个工厂员工的工作热情也大大高涨，业绩自然会有较大提升。具体到经营业绩，在整体大环境不很理想的状态下，2016年HCB的销售业绩实现18%的同比增长，日产量较收购之初提升了48%。“更加可喜的是，2016年我们还实现了经营上的盈利。”说道这句话时，刚刚回国递交了“2016年成绩单”的文涛脸上洋溢着喜悦。
除了这些经营数字，更令文涛自豪的是，华意收购之初想要实现的战略价值目前已经显现，HCB已经成为华意甚至整个长虹国际化战略中的“桥头堡”。
文涛告诉记者，当初收购这家企业的战略价值包含两个方面。第一是实现华意产品多元化，即压缩机从家用向商用领域的扩展，第二个目的就是利用这个机会来推动华意的国际化。“应该说第一个目标已经基本达成，可以非常自豪地说，我们成功地在国内填补了轻型商用压缩机行业的空白，而第二方面的价值也在越来越多地体现出来。”文涛举例说，“加西贝拉压缩机2016年在欧洲市场的销量超过1200万台，其中多数产品的客户匹配测试、售后服务都是在我们这个基地进行。”
这样的做法对客户的信心、销售人员的信心及市场口碑都大有益处。“以前土耳其客户做寄样开壳分析，没有两个月时间绝对完成不了，现在我们最短两个星期就可以完成，对客户的反应速度大大提升。”文涛补充说。
此外，HCB对于拉美市场的拓展绝对是“肱骨之臣”。目前，拉美市场是整个华意系产品销售的短板。而拉丁美洲除了巴西以外的所有国家的语言都是西班牙语。西班牙曾是这些国家的宗主国，西班牙人到拉丁美洲国家去开拓市场，在语言、文化上面都具有非常大的优势。HCB接下来一个方向就是希望能够帮助整个华意来拓展拉美市场。
最后，文涛对记者表示，“未来，尽管华意压缩走出去的路还很漫长，中间还会存在诸多难题，但是凭借正确的策略和思路，以及不畏困难的‘工匠精神’，这条道路一定会越走越宽，越走越稳健。”