口卞海峰
当前，“转型”一词已经从普通的媒体报道用语变成了关系媒体生死存亡的热词。实际上，当社会在转型、经济在转型、文化在转型时，媒体作为社会组织的一部分，不可避免地将被裹挟其中。转型，意味着自身存在困境，无法摆脱困境却又力图突破困境。当纸媒陆续传来关停消息，转型成功与否关系到生死存亡已经不是什么危言耸听之语，而是内外环境将媒体推上了“非转不可”的境地。广电转型，无论是全媒体融合还是“广电+”，路径似乎较为清晰。然而，在这场转型战中，广电人依然在焦虑：旧有的市场在萎缩、新的市场盈利模式还未出现、人才离职潮已然来临，等等。那么，广电转型的这局棋，如何“做眼”求活，“急所”究竟在哪里呢？其实，长时间以来，无论是每年一次的例行改版，还是面向新媒体的探索，广电一直在变，但许多“变”仅是“整容”，并没有从内改变。新的格局、新的理念映射到传媒内部，要求广电媒体必须进行内部变革，建立与转型相匹配的理念、机制、文化系统，才能融入转型的潮涌。内部的组织架构、思想观念、行为模式不转变，再好的路径也难以坚持到底。
一、打破层级壁垒，搭建以融媒体为中心的管理平台
长期以来，事业单位性质造就了广电在管理上层级分明的机关式特征，虽然有的台成立了集团，但仍然是换了“牌子”，没换“里子”，并没有按照新的传播格局重新布局。传统的多层级组织架构已不能满足融媒体传播集约采集与多平台分发的要求，与融媒体速配成功，首先需要打破顽固的层级壁垒。
一是扁平化。以行政岗位序列组成的传统层级，从台长至栏目制片人，审批环节过多、流程过长、信息传递缓慢，这种层级在某种程度上造成了决策流程拥堵、信息发布迟缓，远远不能适应快速变化的媒体传播环境。无论是“中心制”还是“频道制”，目前都不能与融媒体进行“速配”。基于融媒体的传播机制，打破中心、频道各自为战的局面，组建“全媒体新闻中心”是一种有益的尝试。目前，苏州、泰州、连云港等城市台纷纷成立全媒体中心，苏州台全媒体中心制作10档新闻栏目，在不同播出平台上播出，连云港台要求记者在前方采写新闻时，向电视、新媒体分发，并与广播连线。这种遵循全媒体流程的设置，以流程为中心替代以权力层级为中心，打破了频道和层级壁垒，使权力管理、信息分发扁平化，融媒体协同作战成为可能。
二是项目化。在传统的电视节目生产中，电视栏目是一级团队。而现在，现象级、活动化的季播节目风生水起，它不再是一个常年不变的栏目组，而是一个招之即来、来之能战、战后即去的特别行动队。以项目为中心面向全台招标，让能者上，想干、愿意干、有能力干的人组成团队。这一点类似于时下流行的“众筹”，只不过“筹”的是志同道合，“筹”的是共同利益。这个行动队直面用户需求，责权利统一，将节目生产、新媒体推广互动等集于一身，将团队利益直接与市场挂钩，而非过去的生产与收益脱钩。这种生产重组是在常态节目之外凸出竞争主体，从而在融媒体格局中组建起参与市场竞争的尖兵。
三是市场化。广电尤其是城市台长期采、编、播一体化，节目自产自播，走向两个极端:要么是编播队伍臃肿且人员懒散，要么是人手短缺有心无力。这种简单的节目生产方式效率低、成本高，更遑论参与全媒体竞争了。究其原因，没有将节目放在市场上去优胜劣汰是重要因素，这仍然与事业体制观念有关。如今，国内大多数卫视频道已经在制播分离的道路上走得顺风顺水，《中国好声音》、《非诚勿扰》等节目，电视台成为购买方、把关人和播出平台，制作方在收视、收益的市场上“烧烤”自我，真刀真枪搏杀市场所激发的能量自然不必待言。因此，无论是台外市场化还是台内市场化，都应该建立以市场为试金石，切实建立起干部能上能下、人员能进能出、收入有多有少的市场机制。