对于“万科、汽车之家、1号店”们，抛开种种所谓的阴谋论，是创始人与资本之间的博弈。这一场场资本“局中局”的盛宴中，我们看到的是创始人的无奈，以及与资本博弈的稚嫩。
有人说，资本为王的时代已来临，各种纷争应该完全交给市场定夺，顺应历史的潮流。其实，创始人与资本的博弈并不是“中国特色”，西方发达国家也曾面临同样的问题。但到今天，这些发达国家的资本市场大都建立了相对完善的制度来保护创始人，而我们却缺乏这样的制度。
对于不少企业来说，只有不断融资获取资本支持才能扩大市场份额，但随之而来经营风险也在不断增加，两者成为一个互相绑架的过程。企业发展一路向好的时候，投资人与经营者都相安无事；一旦出现问题，资本与管理团队的意见相左，从而引发董事会矛盾，经营者的控制权也可能遭遇挑战。
“融资—扩张—再融资”的典范就是京东。京东曾一度面临资金链断裂的危机，在收购1号店之前，沃尔玛最先找到了刘强东，但面对沃尔玛希望控股并最终全盘收购的想法时，刘强东拒绝了。由此，引入投资者的不同选择让两家原本差异化竞争的电商走的更远。
在刘强东看来，把精力耗费在与股东的沟通、博弈上，与业务发展是冲突的。“京东在业务增长的快车道上，创业公司希望把精力全部放在业务如何增长、用户体验如何改善等问题上，这时对创始人来说，公司的绝对控制权是有益的。”
根据京东招股书披露，按照京东的A/B股规则，刘强东所持股票属于B类普通股，其1股拥有20票投票权，而除刘强东之外的其他股东所持股票属于A类普通股，其1股只有1票投票权。刘强东虽持股比例仅23.67%，但其投票权比例却高达86.12%。
如此设计股权，其背后是刘强东对控制权的极度重视，以及对多次巨额融资的预估——只要其股权不被稀释低于4.8%，他就能控制总投票权超过50%，确保企业控制权在自己手中。除了京东，其他诸如谷歌、Facebook等多家企业也都是采用A/B股权结构。
一家优秀的公司，其成功的关键，不是资本，而是创始人的梦想和远见，以及由此建立的价值观和企业文化。伟大的商人，如索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，他们创造的最伟大的产品不是收录机，不是彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特·迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》，也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼乐园，而是沃尔特·迪斯尼公司及其使观众快乐的能力；萨姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”，而是沃尔玛公司，一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。
事实其实早已有明证，当作为一家优秀企业精神核心的创始人离场后，公司的发展将受到极大影响。2004年底，在完成对IBMPC业务的并购后，柳传志将联想集团董事长的职务让给杨元庆，自己去开辟全新业务。4年后，联想集团出现11个季度以来的首次亏损，柳传志临危受命，重新复出担任集团董事局主席，挽救了于危难之中的联想。而另一个更为人知晓的例子是苹果教父乔布斯。1985年，乔布斯被董事会赶出苹果公司，苹果虽然没有陷入困境，但若没有乔布斯的回归，也很难有后日苹果的种种辉煌。
资本的逐利性让其天然地具有现实和利己主义的特性，而创业者天生具有冒险和创新精神，二者的结合能碰撞出火化，带来更大的利益。但当双方发生冲突时，我们对商业精神应该予以尊重和保护。
市场是讲究利益和规则的场所，市场最残酷，但也公平。任何一家公司都得接受这种洗刷和历练。实际上，当争议产生或风险来临时，当下很多中国商人们容易忽略规则，弃法律于不顾，转而寻求其他路径。如果不抛弃和转变这种思维方式，又何来真正的中国商人精神？
有人认为，王石今日所遭遇的万科之变与其登珠峰时天气的瞬息万变相比，不值一提。2010年5月22日，60岁的王石再次登顶珠峰，刷新国内最年长者记录。也许，昨日的“劳其筋骨”正是为了应对今日的险境和危机。冒险和创新，这是中国商人精神的应有之义，也是中国商人们的一种宿命。
从20年前的“君万之争”，到5年前的“国美内斗”，再到一年前1号店创始人出走，以及当前汽车之家的易主危机，类似的股权争斗案例屡见不鲜。这些鲜活的教训一再告诫中国商人们：要补足短板，不留隐患。真正伟大的商业领袖，首先要有超前的危机意识和相应的创新应对能力。创新经济学之父熊彼特明确提出：创新是从商者的灵魂。而从商者的创新能力不仅包括产品和商业模式的创新，还包括对公司治理结构的创新能力。
每一个创业者都会离开乃至老去，但中国商人精神将会永存。中国商人精神的成长之路漫长且崎岖，但只要在路上，就一切皆有可能。