这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学。可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人也乐意教我做。我发现，优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经家喻户晓。
1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地。海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我的想法比较开明，只要顾客有需求，我们就做。比如，早几年被网友们热评的火锅外卖，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下。实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去。她马上在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。
为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。这事当时还被《焦点访谈》栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
服务好你的员工
海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直匪夷所思。
餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻“以人为本”。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
此外，我们出资千万元在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万元用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
加入海底捞的员工，流动率在头三个月会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，能够帮助他们实现这个梦想。
我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
海底捞的章法
海底捞的员工有很多级别，有合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升的机制，只要干得好，就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有空降的。
我们会这样告诉中层：前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来？将心比心，这些道理他们就很容易接受。
海底捞提拔干部有一个重要原则：看这个人是不是与人为善。之所以定这个标准，是我亲身经历的一件事，它对我的触动很大。
这件事发生在我的家乡四川。因为开店，我在外面的时间比较多。有一年回家，我向我妈问起“傻子”的情况。我妈说，你问他干什么？我说他们家很困难，我现在条件好了，想给他送一万块钱过去。我妈说，你怎么不早问？他早死了。
“傻子”是我的同龄人，他父母可能是近亲结婚，所以他先天弱智。父亲据说是去外地打工了，再也没有回来。母子两个相依为命，生活非常艰难。
起先，“傻子”的母亲在一个机械厂工作。后来下岗了，靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制，负责人不让她在门口摆摊，实际上就是把娘俩的生计给断了，没办法母亲就决定带着儿子一起自杀。
听街坊的描述，那天“傻子”特别高兴，到处跟街坊说，他要吃方便面了。那时候，方便面对于他们家还是个奢侈品。母亲带着“傻子”到了一座小山上，用暖瓶里的水冲开一包方便面，放上老鼠药，娘俩就这样死了。只有一包方便面，做母亲的给了儿子，她自己喝的白水。
那个机械厂的负责人，完全可以让“傻子”母亲继续摆摊，或者随便安排一下，但是他没有，直接导致了两条生命的消失。所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善，这一点很重要。
海底捞没有专门的人力资源部。我一直觉得，人力资源部是人为地分裂出来的一个组织，对公司的企业文化建设很不利。人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。
其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。一个好的领导一定要有变革的勇气和能力，至于怎么处理就千差万别了。管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍，在很短的时间内平息这些纠纷。
用服务连接人和信息
提到海底捞，每个人都觉得服务很好，我们能得到这么一个评价非常不容易。很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，做成一个平台的模式，但是我想用服务把人和信息连接起来，有可能是前面一种方式的补充。
换句话说，你可以模拟这样一个场景：一个火锅店的服务员小黄在一家店工作了十年，你老去这家火锅店，你们就会形成一种很好的朋友关系。有一天你加班的时候某个亲戚要来，你可以把钥匙给服务员小黄，亲戚由小黄给你带上去。这样一来，我们和社区的联系就会比较紧密。
还有一个场景，比如一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候肯定是推四川菜，因为老公的胃口会被老婆改造。如果老公喝酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能体现出来，这些数据对未来一些更精准的服务会有很大的帮助。
很多人问我，你经历了公司从小到大、人员扩张，有没有什么建议或者经验可以分享。说实话，我不知道该怎么建议，管理一个有大量人力的公司，我每天都在解决很多解决不了的问题，我解决不好，可能我的同行们也解决不好，只能说大家都尽力了。
我在尽力做的时候，市场也给我机会，让我活得好好的。海底捞到今天是因为幸运，非要有什么建议，那就是好好做，别去东想西想。有十个人去做同一件事情，总有九个人中途花心去做别的，如果你认认真真把这一件事情做好，最后留下来的就是你。