郝鸿峰站在台上气色很好，说的却是他在这几年来所面临的困境：
在外人眼中，他是白酒电商中无人不知、无人不晓的佼佼者。但外表光鲜靓丽的酒仙网背后，却是连年的亏损，2015年度酒仙网亏损曾高达2.51亿。
在没有认识田和喜之前，郝鸿峰和所有人一样，认为电子商务公司亏损都是正常的。所以，行业大哥酒仙网也理所当然地要亏损几个亿。后来，他逐渐发现，身边的互联网公司越来越少了，多家知名的垂直采购供应商也开始拖欠员工工资、拖欠货款了。“难道这个行业只有亏欠才能做下去吗？哪一天我们会不会也沦落至此？”
在广州阿米巴经营管理研究院院长田和喜的帮助下，2017年酒仙网首次实现了盈利。在开源方面，中高层经营意识得到了大幅度提升，甚至触发了企业商业模式的重构。在节流方面，酒仙网建立了分部门独立核算体系，员工考评激励体系得以升级，内部运营效率大幅提升了，每年节约费用约一个亿。有了迅速扭亏为盈的经历后，郝鸿峰也发出这样的感叹：“中国企业的毛巾，还远没有拧干，水分太多。”
田和喜是如何在理念和企业业绩提升之间，架起一道桥梁的呢？
敬天爱人，还是敬己爱钱？
在田和喜开始用“理念+算盘”推动阿米巴中国本土化落地之前，业界对阿米巴这一经营模式普遍不看好。
首先是中日文化土壤的差异，其次是两国基于文化背后的人性也不尽相同。海尔张瑞敏曾直言：日本企业是“敬天爱人”，而中国企业是“敬己爱钱”。
不少实践者发现：原本希望员工拥有利他之心，到头来却发现部门之间针锋相对，损害了企业的整体利益。有人说，阿米巴并没有解决劳资矛盾，更有业内专家直言：以引入内部市场化促进全员自主经营为名，只能带来更厚的“阿米巴墙”。
最为现实的原因是：中国企业的经营管理基础薄弱，很多企业在推行阿米巴时，连数据都收集不上来，企业“以经营促管理”的系统运作的机理很难打通。
在田和喜看来，如果没有掌握到阿米巴经营背后的经营真谛（经营原理），只看表面的方法论是行不通的。“企业不能为了推进阿米巴经营而推行阿米巴。首先要理解其本质，抓住经营的这条主线，围绕一把手经营意志的贯彻和企业提升利润。再回头来检讨本企业管理的基础性工作，先补补课。”
以经营驱动管理
田和喜认为，很多企业认为阿米巴难以适应中国土壤。其根本原因，在于没有掌握阿米巴背后的经营原理。事实上，阿米巴的终极目的是培养经营型人才，独立核算只是表象手段。
一个有趣的现象是：企业在成立初期，没有那么多沉重的规章制度，通常会很赚钱。但为什么企业越做越大，管理越来越精细化之后，却发现盈利能力却不行了呢？
“很多制度形同虚设，没有和经营打通。同时，大量的规章制度都要人去维护和执行，成本高昂。”田和喜说道。他经常提醒企业家：你企业的管理有没有拖累经营？你的管理是否为经营服务？田和喜:经营是为管理服务的供图阿米巴如果仔细观察，就会发现不少管理制度都是形同虚设。例如：很多酒店餐厅都会要求员工查验客户的早餐券，通常全程都很负责任的员工并不多，每天漏登记几张是很平常的事。为什么？因为登不登记对该员工的报酬没有直接影响，更不需要了解企业经营早餐是否赚到钱。这时候制度就成了摆设。
如果管理者能换种做法，让经营早餐的利润跟员工本人产生一些关联：规定一张早餐券50元，如果100个人，当天收入就5000元，用收入减去经营早餐的成本费用，将利润与员工的收入直接或间接的挂钩，这个问题就很容易解决。因此，企业要通过做强经营机制，简化管理流程、制度。
在田和喜看来，流程和制度越来越厚重，模糊了获取利润的基本目标。这是过去三十年，中国企业学习西方管理学后普遍存在的问题。而外国也从来没有将真正的经营管理核心技术输出到中国。所以，他提出：只有用经营解决管理问题，才能把错综复杂的管理变得简单化，支撑中国企业下一阶段的转型提升。
他进一步解释道：阿米巴经营的初衷就是为了实现“销售额最大化、费用最小化”，让全体员工都能够站在“老板”的角度不断地思考：如何提升业绩？如何降低费用？哪些地方还存在改进空间？经营会计系统就像“照妖镜”，立即能发现企业的问题所在。但是一切的背后，都是在通过算账提升员工的经营能力。
落地方法论
中外运空运公司天津分公司总经理杨宏伟在2012年，试图通过“阿米巴”来解决员工分配公平的问题，曾经找到一家做阿米巴经营的培训机构，上了没多久就皱起眉头来：“难道一定要达到那么高的境界，才能做阿米巴吗？”后来，找到了田和喜，才逐渐找到从理论通往企业业绩提升的桥梁。“大多数中国人的特点是首先不相信，认为阿米巴那一套很虚。”所以，田和喜提出的第一个方法论就是“以术载道”。在他看来，一定不要简单地用哲学去教育员工，而是要首先量身定制企业的经营会计，运用独立核算的手段，让各部门先自己算账，在算账过程中体会经营的不容易和乐趣，从而提高经营意识，促进员工精神面貌发生改变。
因为要落地实践，所以田和喜提倡的是团队学习。不仅是一把手要来学习，还要带着高管团队来。在授课现场，不少企业都准备着最新的财务数据，在老师讲完如何做“经营分析报告”之后，就现学现用，对企业经营状况做出一个诊断。越来越多的人意识到：阿米巴的一条主线，其实就是从数据入手抽丝剥茧，层层追踪，找到企业经营问题的根源所在，并使之改善。
当时接触到“理念+算盘”阿米巴经营后，郝鸿峰猛然意识到：为什么一个公司会亏钱？首先是因为不合理的绩效制度。“员工的收入是和利润挂钩，还是和销售挂钩？卖得越多，亏得越狠。”这是很多互联网公司穷途末路的根源，只求规模，不求利润。
田和喜认为，核算时一定要将“利他”的思想再灌进去，有人会因利他而获益，同时也有人因为利己而产生了损失。员工能够透过经营会计，看到因为利他而带来的实实在在的改变。通俗来讲，就是要通过算账让员工搞明白，老板为什么要这样想，企业为什么要这样做。
第二步是“以道御术”。“道”就是指经营哲学的思想。田和喜特别指出：这种经营哲学思想，指的是能够直接指导企业经营、指导全员商业实战运营而产生的独特理念，带有强烈的本企业符号，而非普世的价值观。例如：君子爱财，取之有道，什么样的钱能挣，什么样的钱不能挣。
第三步，就是要把理念贯彻到经营策略当中，把理念灌输到核算体系、经营机制中，即“以法固道”。机制是为了保持它的持久性和公平性。“先不跟他谈哲学理念，当员工口袋鼓了，有物质基础了，再来跟他谈哲学理念，大家才会相信。”田和喜说道。
许福吉以前是南洋理工大学中文专业的教授，现在也加入了田和喜的团队。以前教授的研究理论是躺在图书馆给人看的，而不是真的产生实实在在的价值。在他看来，田和喜的这套理论和实践体系，最终回到了企业的基本功，例如会算账、组织激励等等，除此之外才是哲学知识。“人人都是经营者，他把实践实战的经验融合得很好。”
“从哲学层面上讲，很难统一思想，尤其是当前竞争特别激烈，跟一般员工谈哲学没用。只有尽快从报表入手，看到实在数据，慢慢改善到一定程度再去谈哲学。”浏阳河饲料董事长万立恒感触颇深。
条条大路通“阿米巴”
阿米巴在中国的推行一直是个难题，但是田和喜却摸索出了一条可行的道路来，就是因为他基于中国国情进行了本土化。
有的企业老板认为：推阿米巴就是要算账，现在算不出来，就不推了；也有的老板认为：企业要做到最小单位的精细化独立核算才叫阿米巴，否则就不是。
在这一点上，田和喜最有价值的认识在于，他很早就意识到中国企业的经营管理基础参差不齐，并不能用某种固定的形式去设限，认为阿米巴一定就得是某个固定的形态。因此必须从原理出发，层层拨开，从企业现状和当下核心问题点切入，围绕目标分解成不同阶段，最终实现极致状态的阿米巴。
例如：在田和喜的“理念+算盘”体系里，他把企业学习阿米巴的过程，划分为三个阶段。在第一阶段指令导向的正三角组织下，包含了壁虎经营、蚯蚓经营、阿米巴经营三种模式；第二阶段是以客户导向的倒三角组织建设，真正让听得见炮声的人做决策；第三阶段是阿米巴经营的最高阶段，是“生态共生”的平台型组织，类似于海尔的创客平台。
“每个企业管理基础和发展阶段都不一样，无法做到千篇一律。”以“内部交易”为例，田和喜认为：阿米巴刚开始定价和后期的定价，其目的是完全不一样的。起初定价是为了锻炼员工的经营意识，价格可能是虚的，没有那么精准。到后来企业变大了，发展为事业部，就按照真正的市场价进行交易了。“中国大部分企业在这个地方都卡住了，大家认为必须要定出一个合理的价格，否则就不公平，因为很多企业都想着核算利润的目的就是要‘直接分钱’，这就偏离了推行阿米巴是为了培养人才的初衷。而且定价的方法也并非某一种，田和喜能讲出八到九种常用定价法。
但总体来说，都要遵守“理念+算盘”八步连环落地的基本运作原理，由高层到基层，由大到小，由粗放到精细，理念与算盘相互渗透，物质与精神并重，从人心出发，循序渐进，分步推进。”
在他看来，学习阿米巴最重要的是领悟到——以心为本、利他经营、培养人才、全员参与、循环改善。但是，如何通往这个目的地，每家企业都有属于自己的道路。
利他则久
但也有人诟病，认为阿米巴会让企业形成新的“阿米巴墙”，企业整体利益就会受损。又或者说，有可能企业亏损，但是有的部门核算却是盈利的。
田和喜的回答是：如果一个部门伤害到了另一个部门，这种不利它造成的结果，就会在经营会计报表中体现出来。例如：某个部门的销售额下降了，企业整体的利润下降了。
有时候，这样反倒促进大家进行反思，给员工带来压力，进而产生动力。如果不改善，就没有生意可做了。华为终端事业部的销售负责人，就曾直接找到制造中心的负责人，说道：“某公司答应380元给我增加这些功能，你现在能不能做？不能做我就给他们了。”田和喜认为，只有这样才能促进整个企业内部的成长，否则就是躺着睡大觉，那就不是阿米巴想要的。要以内部竞争，促进外部竞争。“内部交易”的本质是传递外部市场压力，使得人人挑担。
除了理念、利益导向之外，最重要的是，这种内部相互伤害最终都要通过经营数据表现出来。“必须要让无形的思想能够具体化的呈现出来，这在《道德经》中叫‘无中生有’，因为大部分人只有看到有形的东西，他才会相信。只有相信，才会产生改变。”田和喜说道。
同时，企业再回过头来检讨自己的内部机制，从机制设置上去保证利他价值观的传播。例如：在阿里巴巴，价值观的考核占到了80%，价值观贯彻得好的人就会被重奖。
举一个关于机制的例子。田和喜在为立邦涂料做“理念+算盘”阿米巴导入时，探讨过两种盈利模式：面对每一辆汽车，一种是喷涂的油漆越多，销售额就越高；另一种是在符合标准范围内，每一辆汽车喷漆用量降低的那部分，双方共享节约成本带来的收益。事实上，不同盈利模式的背后，包含着不同的价值观，一个是利己，一个是利他。利己短期好像赚得更多，利他则会赢得更长久。
许福吉在新加坡长大。外界看来，新加坡是一个社会高度文明的国家，也是一个儒家社会，但实际上李光耀较早就引入了法家思想。众所周知，在新加坡吐痰和扔垃圾是会被重罚的。“新加坡实际上是在法和儒之间的，引领你去干更好的。久而久之，就会变成习惯，法就不见了，留下的就是遵守规则、感恩、利他。”
学习田和喜的这套理论后，世百瑞的创始人雷晓明感受最深的，就是人心的变化，经营企业实际就是经营人心、培养人才。“以前做企业的时候只想着赚钱，但干着干着就会觉得很苦，我现在才明白挣钱不是真正的目的，培养经营人才才是真正有意义的事情。其实阿米巴最基本的东西就是，是否打开了企业家的心、重塑了企业家的理念。”
责任编辑：化石
事实上阿米巴的终极目的是培养经营型人才独立核算只是表象手段
先不跟他谈哲学理念当员工口袋鼓了有物质基础了再来跟他谈哲学理念大家才会相信