进入互联网时代，产品迭代的速度越来越快，产品生命周期越来越短，企业唯有正视经营“变”的本质，然后不断采取行动，回应竞争者的行动，才能拥有竞争优势。与此同时，“君子务本，本立道生”，在变动的环境中，企业更需聚焦、紧扣核心，追本溯源、理出头绪，才能“唯变所适”，在浑沌中突围致胜。因此，“精一管理”显得更加重要。
精一，杰出企业家的共同特性
“精一”出自《尚书·大禹谟》“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执阙中”。意思是人心是不安的、浮躁的，道德心是微弱的，只有用精、一的功夫，诚恳地秉持中道，因时制宜、顺应人性做事，才是解决之道。
“精一”是我对“惟精惟一，允执阙中”这八个字的撷取，也是我一生为学处世的圭臬，并将它译成thepowerof“ONE”，带进西方的企业管理当中。
精一虽然源自中国古老的智慧，却具有普世性，并且可以贯穿个人、家庭、事业等各个层面，企业管理只是精一的应用领域之一。
斯蒂夫·乔布斯是精一的奉行者。他是一个高度聚焦于分众市场的代表，相信并践行自己的信念，专注提供消费者友善及优雅的使用界面，在执行上的坚持近乎“无情”，最终反成为大众市场的领导者。1997年4月，乔布斯回任苹果，第一件事就是画下一个2X2的矩阵：横轴是消费者或专业人士，纵轴是桌面计算机或便携设备。他要求员工专注在这四个象限，每一个象限只提供一个伟大产品，其他产品都要割舍掉。
沃伦·巴菲特是另一位精一的代表。他只投资自己熟悉、喜欢领域的股票，90%的收益来自一生长期持有的10多家公司股份。他的次子、音乐家彼得·巴菲特曾这样形容父亲专注工作时的状态：“童年时，父亲大多数时候在家里工作。他会长时间待在书房里。我后来才知道，他一直在阅读《价值线》、《穆迪投资》、数以千计的公司及股票的统计分析等内容。这些看起来很枯燥的课题，他却可以轻松达到如僧人沉思禅经那样的境界。当父亲工作时，他像进入了另一个世界，简直是如痴如醉。他常常穿着卡其布裤子和一件破旧的毛衣从书房里走出来，身上带着几近圣洁的平静，这种平静能使一个人的自我意识和当前的工作合二为一。”
过去二十多年来，我在哥伦比亚、沃顿（宾夕法尼亚大学）、达顿（弗吉尼亚大学）三所美国一流管理学院教了几千名MBA或EMBA学生。我观察到，在企业界表现出色的校友，都具备一个共同的特性：精一的思维与能力。
精一，一招用到极致
精一，不是指只做一件事，只在一个领域发展。而是在环境不断变动的过程中，持续地、真诚地与自己对话，思考和确立企业的“本”（core），一心一意、专注而用心地立足于企业的“本”行事，并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。
从阐述宇宙万物变化规律的《易经》，也能理解为何精一可以帮助企业面对复杂的变化，扩大经营版图。
《易经》的“易”，有三层意思。第一层是“变易”，就是动态的、变化的；第二层是“简易”，即化繁为简，复杂的事情简单做；第三个层次就是“不易”，即寻求恒久不变的原则。
精一，能帮助企业在变动中，化繁为简，并且逐渐领悟出“不易”的原则，见招拆招，以不变应万变。
我们来看看那些庞大商业组织的“一”是什么？
星巴克董事长霍华德·舒尔茨的一个原则，是让公司成为顾客的“第三个地方(TheThirdPlace)”：家、公司和星巴克。他曾说，星巴克是“专门与人打交道的生意，只是恰巧卖咖啡而已”。
迪斯尼早期的“一”是“以米老鼠为中心”，让这个动画角色作为连结所有业务的核心。后来，迪斯尼转型，开始以家庭娱乐为中心，重新打造自己的“一”。
为宝洁公司效力达41年之久的前董事长兼执行长埃德温·阿兹特（EdwinArtzt），在任时曾宣布：“我们公司的业务已经涵盖40多个领域，包含：沐浴产品、纸制品、医药保健、美容护理和食品饮料。”这一连串五花八门、南辕北辙的产品有“一”吗？有。所有产品都围绕甘油技术。
本田汽车也是如此。他们制造汽车、摩托车、游艇、铲雪机，以及家用除草机。他们的“一”，是引擎与动力技术。
至于中国企业，华为是一个标杆，成立二十八年来，只用“一”剑。
2016年年初，华为总裁任正非接受媒体访问时说，“这么多年来，华为只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。”
“华为如今的成功没有秘密，就是靠阿甘式的‘傻’，聚焦战略机会，坚持创新，并选择不上市以避免资本市场的约束和绑架，令华为可以自主地加大技术、人才、管理体系和客户服务的‘傻投入’……傻，就是不把钱看成中心。中心是理想，钱不是最重要的。”
把一招用到极致，就成绝招。当一个企业能够将所有“变易”的思维或做法，都围绕在本身的“一”发展时，就能一以贯之、到处通达。
精一，叩问企业的本质
对企业家来说，要找到自己的“一”，必须先自我对话，深思对自己重要的事有哪些，然后排列优先顺序，最后做出一致性的决定。在这过程中，还要有专注、持续、反复为之的热忱，在错误处境中也能沉着应对。
至于企业，每家公司寻找“一”的过程是不同的。有些企业在创建初期就有清晰的“一”，全食（WholeFoods）就是一个明显例子。
全食在1980年创办于德州奥斯汀，目前已是美国第八大有机食品和药妆连锁系统。它快速发展的关键因素之一是，让消费者一进入全食门店，就有种愉悦感：食物陈列整齐美观，看上去健康新鲜，有许多美味的试吃产品；店堂不但干净，还富有文化气息。
全食的创办人兼执行长约翰·麦基（JohnMackey）认为他的商业逻辑很简单：管理者照顾好员工，员工照顾好消费者，愉快的消费者就会给股东带来利益，这是一个良性循环。因此，公司的核心价值是：使我们的消费者满足而高兴，使员工感到幸福而优秀。
在全食，员工不必穿千篇一律的工作服，公司为全职员工支付100%的保险金。每个连锁店都有很大的发言权，比如地区经理可以根据当地的风格自己设计新店，而不必从总部寻找模板。“利润最大化的策略是什么？没有！股东的利益排在顾客和员工之后，利润不是最优先考虑的目标，而是善待人们的副产品。如果你不喜欢这种观点，就不要投资全食。”约翰·麦基这样说。
然而，更多时候，企业与个人的“一”是在跌跌撞撞、摸爬滚打中逐渐确立的，是一个不断调整、探索的过程。比如台湾传奇吴宝春。
吴宝春是一位面包师，缔造了乡下穷小子成为世界冠军的台湾传奇。2005年，他和两位同行一起击败了日本、美国等国家的强劲对手，荣获面包界奥林匹克——法国的“乐斯福面包大赛”亚军，2010年又勇夺个人冠军。如今他在台北、高雄开了两家面包店，并成立基金会，帮助和自己相同背景的偏僻乡村少年。
吴宝春出身贫寒，15岁离家去当面包学徒。当时让他奋斗的“一”很实在：出人头地，不要让独自抚养八个兄弟姐妹的妈妈太过辛苦。
就这样，他“一条路，呆呆地、傻傻地走到底”。才三十出头，吴宝春已经是台中一家大型面包店的主管，但他在实现颐养母亲心愿的同时，却陷入了职业的低潮：不管怎么尽心尽力，却止不住业绩下滑。他开始失去信心，怀疑自己的能力。这时，他和另一位“新派面包师”阿光相识，刷新他对“一”的认识。“阿光会播放古典音乐，带我品尝葡萄酒，四处去吃，有私人小厨美味到令人惊呼的鸭子冻，也有南部路边摊的一碗肉燥饭。”如此半年后，自己的味蕾“好像布满灰尘的窗户重新擦拭，干净了，亮了，活过来了”。他因此领悟了做好面包的“一”：“想要更进一步，还要有一颗能够享受美好生活的心，以及为美食不惜一切的热切灵魂。”吴宝春在自传《柔软的力量》中写道。
当然，执守“一”，并不意味着永远“一成不变”。很多人会问，柯达一直坚持他的本业，为何最后还是倒闭了？我用下面这个例子来回答。
我曾为美国一家很老的家族企业做高管团队培训。它是一家纺织公司，位于北卡罗莱纳州，创立于1850年南北战争时期。一百多年来，它和同行一样，经历了美国纺织业的繁荣和衰落。它一直专注于本业，但与时俱进，逐步提升到制作高附加价值的纺织：1968年阿波罗号进入太空，太空服是他们做的；美国消防员的消防服，是他们做的；他们还生产与登山员性命攸关的帐篷。
真正执守“一”的企业不会舍本逐末，随波逐流，更不会沉溺于过去的成功，而是虑深通敏、慎思敏行、日新又新，从根本不断地自我对话，不断地自我侵蚀，不断地挑战经营的本质，时时叩问公司的“一”是什么？本是什么？
更明确地说，要弄清楚企业的“一”是什么，至少要回答以下问题：公司到底为什么存在？要提供什么样的产品、服务？满足什么样的客户？创造什么样的价值？
这些问题的答案不仅是分析的结果，更要和企业家的个性、愿景、使命紧密相关。只要抓住了“本”，面对纷纭的环境就不会乱了阵脚。
精一，企业战略的指南针
企业家的挑战在于，他必须具备坚定的心和长远的眼光。企业家日理万机，如何才能知道，当下所做的决定，是比较好的决定？精一，可以有效淬炼企业家的战略思维，帮助企业拟订有效的决策。
战略，需要专注和专一。它涉及到选择，而每个选择都需要权衡利弊，做出取舍。如何做出有效的战略选择，不仅牵扯到核心价值观，也涉及到如何从宏观角度来思索企业的目标和责任。
精一，有助于企业家从总体来思考商业战略，在紧急性和重要性之间达成一致，在长期目标和短期目标之间实现平衡。它就像指南针指引我们的决策，帮助我们在艰难的权衡间做出取舍，协助解决决策和行动中可能存在的矛盾。
缺乏连贯战略而吃亏的企业案例很多。西尔斯（Sears）公司曾是零售业的领先者，如今的影响力却大不如前。公司到底要以耐用消费品还是非耐用消费品为重？是要进入还是退出选错的行业？经过十年的犹豫不决，仍然没有建立一套明确的盈利模式。
曾经强盛的施乐（Xerox）试图让公司重新振作起来，但缺乏统一的战略。有位高层就说：“我听到过资产销售，听到过再融资，但是从来没有听到有人明确地说：公司的未来就是这样。”
从精一的角度来看，企业经营者应该经常问自己几个基本的战略问题：
◎公司现阶段发展最重要的一件事是什么？完成此任务最关键的一个人是谁？
◎今年最重要的一个投资项目是什么？哪一个领域是我不应该进入的？
◎公司的一个核心技术是什么？◎公司最强的一环是什么？最弱的一环是什么？什么情况下，最强的一环会变成最弱的一环？
企业家常常要在急迫的时刻做出关键的选择，没有太多的思考余地和协商空间。精一思维可以帮助经营者在最短时间内问对问题，直指核心，深入思考，不断跟自己诚实对话，清楚自己取舍的原则与选择的考虑。这是决策最重要的一个能力。
当然，精一无法保证企业总是能做出“对”的决定。但是，它可以让你在下决定时比较笃定，知道该承担哪些责任，在正确的方向上保持往前迈进的定力。对经营管理者来说，可持续的领导力，与其说是“英明”，不如说是“洞见与执着”。
由大至小环环相扣“一”以贯之
精一的独特之处在于它“一以贯之”，既是文化、哲学，也是思维、战略，更能落实到各个时点的各种行为。既可以训练企业管理者思考公司的“本”、战略与转型等大问题，更可以把一个大“一”分解为数个环环相扣的小“一”，不断建设和优化公司的执行体系。精一与我们过去所熟悉、使用的各种管理模型、工具也可以互补，共同使用。
2012年，张瑞敏全力推动公司的“人单合一”营销体系，这是海尔往前推进的大“一”。“人人都是CEO”这个举措，在业界和学术界都引起了关注。但是不能忽略的是，执行这项变革时，张瑞敏在许多与此相关的小“一”上，投入了很大的管理关注力，开展物流体系的优化布局就是其中的执行要项之一。迄今，海尔继续巩固了它在白色家电领域的优势地位，保持可观的增长和盈利，更以全新的物流体系羡煞同行。
把“大一”分解为众多“小一”，设计出一套全面、环环相扣、精益求精的有机执行体系，是具体落实“一”的关键。就这方面来说，美国林肯电气是一家值得所有企业潜心学习的案例。
林肯电气的管理哲学是，只有让工人/管理者真正感到自己是公司重要的人，公司才能有效地运转起来。其创办人詹姆斯·林肯曾在1951年写道：“工人得到的回报必须让他感到与他的贡献相匹配。如果工人得不到合理的份额，他就不会渴望自我发展或提高自己的技能。”
落实在管理层面，林肯电气推出了很多具体的措施，避免使管理者和工人之间产生隔阂，尽可能地平等对待。
1970年代的总裁乔治·威利斯（GeorgeWillis）曾这样描述：“当我早上七点半来上班时，停车场已经停满了四分之三。我和其他人一样，要去找个车位停车，因为我没有专门的停车位。在餐厅也遵照同样的规则。公司没有为高管准备专门用餐室，我们和所有其他人一起吃饭。”当时林肯电气的餐厅有很大的长方桌和圆桌。工人一般坐长方桌，但没有规定谁坐哪里，管理者常常和工人坐在一起。
环境是表象，背后的观念才是原动力。简朴、公平的工作环境，体现的是林肯电气的文化与DNA：在合适的环境下，每个人都会成功。成功需要激励。也是基于这个管理思想，詹姆斯·林肯设计出一套薪酬制度。如工厂的大部分工作采用计件工资制；年终奖金可以等于或超过工人全年工资收入；所有工人都有终身聘用保障，不会被解雇。
除了这三个大原则，林肯更进一步设计出许多具体的“小一”，以确保薪酬制度有效地运作。首先，计件价格一旦设定，就不能因为“人”的因素去修改它。如果这个制度不能保证百分百执行，那么按件计酬只能沦为空谈。
在计件价格重新调整的过程中，如果员工觉得价格不合理，可以提出异议。负责定价的部门需要重新核定这项工作，设定新价格，感到不满意的员工也可以提出意见。相应地，如果某位工人生产了一个不合标准的部件，就不能得到这一件的工资。但是，如果他/她用“自己的时间”将这个部件修改到符合标准，仍然能够拿到钱。
林肯电气设计了“保证持续聘用计划”，作为考核和薪酬体系的有力支持。这个计划保证员工不被辞退，持续雇佣。等工人年纪比较大时，通常会被转到一些相对轻松的岗位。
在公司设计的整套制度中，薪酬体系只是其中一环，其他诸如设计制造、人事提拔、市场营销等也都自成一套，却又彼此紧密相扣、整体运转，这正是“推十合一，小大由之”精神的体现，也真正做到了《孙子》中所倡导的“道，便民与上同意也”的最高境界。
海尔的“人单合一”以及后来推出的“每个人都是一个SBU（战略事业单位)”，没有领导人的领导（leaderlessleadership），每个员工当家做主、做自己的老板，其精神和林肯电气是一致的。这不仅证明了好的管理思维中外皆通，也是易经所说“群龙无首”在现时的具体呈现。
精一，“道”与“术”合一
“复杂的事情简单做，你就是专家；简单的事情重复做，你就是行家；重复的事情用心做，你就是赢家。”这是我常和企业家分享的三句话，也是“精一”的另一种诠释。企业需要在高度竞争、充满变化的环境中求生存、图发展，结果自然很重要。然而，精一为企业提供了另一个价值维度：过程导向。把“精一”两个字拆开来看，不管是“精”也好，“一”也罢，当作动词更有力道。它是一个与时俱进、不断淬炼的过程，是一个考验企业与企业家用心与发心的过程。正因如此，“精一”才会成为《尚书·大禹谟》所言，面对“人心惟危（不安）、道心惟微（微弱）”之大环境，最好的解方、最佳的利器。
美国商学院教育多以结果导向，习惯用大量的指标进行量化评比。因此培养出来的大量经理人拼的是业绩，看的是考评，认的是指标，致使他们对人生成功的评判标准也多以结果或外在目标为导向，定格在年薪多少，身处何种阶层，占有多少资源。
这种把企业大小、职位高低、年薪多少的结果粗率地等同于人的价值的想法，绝少有人感到满意和踏实。因为大小、高低、多少，是相对的，是变动的，人的自我价值感也容易变得忽高忽低，受外在世界控制，产生混乱感。心变得不安、紧张，对他人升起防范和对抗之心，人与人之间只有零和的博弈，离“君子之争”的境界越来越远。
过程导向，全然不同。它倡导精与一，追求卓越，把事情做好，在过程中不断淬炼，不断精进这个“一”，成果自然会出现。别忘了，做事的终极意义在于治业、在于“为人”。在做事过程中不断了解自己、提炼自己、成就自己，这就是所谓“古之学者为己，今之学者为人”的真义。
企业经营的结果，固有优劣胜败，然而从过程导向来看，一切的发生都是有意义、有价值、生生不息的。在做得好的部分，可以彰显自己的长处和潜能；做得不够好的部分，不等于“我不够好，我很失败”。相反地，可以转换心态和思维模式，把它视为一个宝贵的学习和成长机会。在这种情况下，成败输赢，又是谁说了算呢？运用精一思维的企业，可以让人感受到金钱以外无形价值的力量，达到经营思维的“道”与战略体系的“术”合而为一的境界。
本文责任编辑：罗茜文