周萍：上海财经大学国际工商管理学院博士生
面对变幻莫测的市场，企业需要具有战略柔性。而在追求成长与规模优势的同时，又难免组织的官僚化和对正式制度的依赖。中国企业如何才能兼具组织规模与战略柔性，不断进阶？简练规则，是一种新的、更为理性的战略选择。
进入二十一世纪以来，技术创新的快速迭代更新，以及今非昔比的信息传播速度与广度，使得当今市场环境急剧变化。产品从发明到市场饱和的生命周期大幅缩短。比如，研究者对美国通讯行业的研究发现，电话的普及率从10%上升至40%花费了39年，而移动电话达到同样的普及率则只花费了6年，智能电话更是仅仅花了3年。在这种激变的商业环境中，企业该如何应对？
创业企业梦寐以求地追求规模，规模上去了意味着市场占有率提高、产品线延伸，吸引人才、融资、与商业巨头合作都成为可能。然而企业规模扩张的同时，必然伴随着对正式制度的依赖，以及整个管理层级逐渐官僚化。在这个过程中，企业快速响应市场需求变化的能力难免会被弱化。比如2010年李宁、安踏等本土运动品牌的市场快速扩张，然而店面扩张、市场份额增长的趋势却未能持续，由于渠道管理没有理顺、订货量与市场需求脱节，严重的库存危机在2012年暴露出来，国内运动品牌公司不得不进行大规模降价促销，使得品牌形象大为缩水。
组织规模与战略柔性二者是否可以兼得？企业在快速扩张、管理制度逐渐正式化的同时，如何才能保持灵活性？面对国际品牌强势进逼，以及大量本土企业的突飞猛进，传统制造业企业的出路何在？回答这些问题，可以借鉴斯坦福大学凯瑟琳·艾森哈特（KathleenEisenhardt）教授提出的“简练规则”（simplerule）思想。
简练规则：一种新的战略选择
艾森哈特教授与其合作者曾提出：在变幻莫测的市场环境中，比起那些系统复杂且要求信息密集的战略分析方法而言，简练规则是更为理性的战略选择。通过对六家高科技创业企业国际化过程的研究，艾森哈特教授发现，简练规则能够有效指导关键组织流程，是价值创造战略的基础，在动态商业环境下比起需要输入精确信息的高难度认知方法更为有效。
具体而言，简练规则是指什么呢？所谓简练规则，是指企业在经营过程中从积累的流程经验中提炼出的对未来经营有价值的启示，例如选择什么样的商业机会、如何实现内生增长、如何进行并购，然后通过增加或者精简启示进行循环简化，从而形成少而精的简练规则。这些规则简单而具体、易沟通，用于指导企业的战略决策和行为，有助于打通战略决策者与一线员工的隔阂，保持企业灵活应变的能力，以适应动态的商业环境。
同样处于竞争激烈的传统行业，瑞典的家居企业宜家（IKEA）却突破同质化竞争的困境，树立了独特的品牌形象。宜家的简练规则可以总结为低成本与核心价值差异化。低成本的简练规则贯彻到从采购到销售各个环节的决策，包括不同于家居行业惯例的做法，宜家要求客户自行提货、组装等保障了低成本战略的实施。在客户服务方面，宜家家居则提供了独特的设计、体验等差异化价值。因此，在世界各地的宜家家居卖场，消费者都可以感受到舒适的休闲式购物体验，以及人性化的产品设计理念。简练规则帮助企业将战略转化为清晰的指导原则，从而在企业各个层级的员工中得到良好沟通和执行。在推进国际化战略的过程中，简练规则还有助于企业保持核心优势，同时又不限制企业员工创造性地采取对当地市场的适应性举措。
简练规则与组织惯例不同（见表1）。组织惯例是针对特定问题而作出的准自动响应的详尽解决方案，在稳定的商业环境下，企业积累的组织惯例和最佳实践是竞争优势的来源。然而在商业环境变幻莫测的时代，这种“核心刚性”反而可能抑制内部知识创新，阻碍企业变革与发展，譬如管理学界常常引以为戒的例子——柯达公司的破产。
企业在研发联盟、新产品开发、海外市场扩张、并购等重要企业行为中积累的流程经验简化而成的简练规则，是清晰的指导原则，不仅帮助企业高管快速决策，而且使得基础员工发挥判断力，保证企业对市场需求的敏锐感知和快速反应能力。艾森哈特（Eisenhardt）和苏尔（Sull）在2001年的一篇文章中提出：简练规则有助于企业灵活连贯地获取存在于产品开发或者国际化等流程中的宝贵机会；有助于确保公司管理层快速地做出与公司目标始终一致的决策；企业员工在面临非常规任务时做出符合企业价值判断的选择。
依赖简练规则和直觉有可能被误认为是功能失调，然而事实上，在资源有限、不确定性程度高的情况下，简练规则帮助企业简化决策流程、加速行动，并在行动过程中，根据市场反馈进行调整，这种策略在全球化竞争的时代对于企业把握时机尤为重要。
值得思考的是，艾森哈特教授提出即便在时间和信息都充裕的条件下，简练规则也优于精细分析的战略决策方法。这是因为，首先，简化对组织学习有帮助。简练规则有利于组织抓住问题要害和根本，帮助企业员工记忆和沟通，提高组织内部个体与团队之间的知识/信息传递效率；其次，简练规则对员工的束缚较少，有助于项目团队迅速行动，并观察到直接反馈，从而有助于反馈的收集与及时处理，使得企业有机会迅速采取改进措施。
简练规则赋予中层管理者较为充裕的决策裁量权（managerialdiscretion），使他们有机会运用个人感知到的但尚未显性化的情境信息。而这一优势是结构复杂的分析方法所不具备的。中层员工能够直接接触顾客、供应商以及同事，他们所处的位置有利于其判断某种产品或服务的市场成熟与否，或者提前觉察到某个合作项目可能会不成功。充分发挥中层管理者的潜力，可以极大地帮助企业提高战略执行效率和质量。
企业如何形成简练规则
事实上，简练规则不是形成于高层会议，由高管的头脑风暴设计出来，而是在企业运营实践的过程中，不断尝试与反馈，并简化流程经验而形成的指导原则，进而成为企业各层级员工的行动指南。应用法则的企业中层应参与简练规则的总结，如此才能保持企业对市场变化的快速反应能力，帮助企业保持战略决策的速度和战略实施的效率与活力。
另一方面，简练规则也不同于需要大量信息且复杂分析的战略决策方法，这类分析方法过于依赖过去案例的解决方案。而当今的商业环境变化快，可预测度低，管理者难以把握所收集到的信息的权重，有可能导致将过多注意力放在不相关的细节上。简练规则具有动态特征，是一套具有全局观的组织自适应系统，应用简练规则的企业人员能够对简练规则进行简化或补充，避免这些指导原则变得过于模糊或限制性太强。因此即便是时间、信息等条件都允许的条件下，简练规则的组合也可能优于复杂分析的方法。
通过对企业国际化过程的案例研究，艾森哈特教授和她的合作者发现企业会以一种特定的循序渐进的方式来学习流程经验。一般而言，企业都是在获取选择性和程序性的启示之后，才开始学习时间性和优先性启示，然后通过增加或者精简启示进行循环简化，从而形成少而精的系统启示组合，并运用该启示组合指导企业之后的战略决策。
艾森哈特教授等进一步总结了简练规则（见表2）。企业在运营过程中积累的经验大体总结为四类启示，并通过循环简化形成少而精的简练规则组合，该组合有助于企业决策者在面临纷杂的机会、有限时间与信息的条件下做出合理的战略决策。总结和应用简单法则的目的是解决当前以及近期、未来的企业主要矛盾，简练规则能够随着企业战略目标的转型而更新或补充。
与艾森哈特教授案例研究中总结阐述的选择性启示和程序性启示一致，三一重工在海外市场的拓展过程也经历了先选择什么样的国际市场，而后形成如何进入的流程经验这一过程。在早期的国际化进程中，三一重工针对自身的资源特征和优势，选择进入发展中国家，把在国内开展业务的经验移植到具有类似特征的新兴市场——印度，以低价优质为基础与当地企业、国际强势品牌竞争。在印度市场得到认可和成功之后，进一步在其它海外区域进行市场开拓，选择进入了具有高度挑战性的德国。德国的制造业技术优势有历史渊源，而且全球领先的两家同行业公司都是德国企业。高层的思路是进入德国对于提升三一重工的技术实力和品牌认可度至关重要。通过当地人才引入、销售渠道建设，工厂生产线建设等一系列的举措和不懈努力，三一重工获得了十几个德国客户的本土订单，得到了国际客户的认可，通过对高品质和优质服务的重视，三一重工逐渐树立了工程设备制造商的国际品牌形象。
中国企业如何运用简练规则
随着信息技术的发展，当今世界的经济往来愈加频繁。在全球化竞争的时代，把握企业的战略方向和提高管理效率对于获取和保持竞争优势至关重要。在学习西方管理理论，追赶欧美、日韩等先进企业的过程中，中国本土企业也开始积累自己的管理经验与教训，从管理实践中整理“简练规则”并改进管理实践，不断提高企业效率。三一重工、比亚迪就是这样两家典型的企业。
三一重工的简练规则
20世纪90年代初，中国工程机械大部分依赖进口，混凝土机械95%为进口产品；大吨位履带起重机械、挖掘机近100%被国外企业垄断。创建于1994年的三一重工，经过仅仅二十余年的发展，生产的混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，市场占有率居国内首位；泵车产量居世界首位，成为全球最大的混凝土机械制造企业。如今的三一重工业务遍布全球，在国内北京、长沙、上海、昆山、乌鲁木齐等地建有产业园，在印度、美国、德国、巴西建有海外研发和制造基地。
尽管中国工程技术起点远低于国外企业，三一重工找到了适合自己的发展道路。早期工程机械技术壁垒较高，大部分依赖进口，出现问题后，国外企业的售后服务价格高昂，而且往往不能及时解决本地问题，对工期造成很大影响。此外，工程建设中产品的损耗、故障与独特的使用环境有密切关系，国外工程机械制造企业也没有针对本土的使用环境开发本土化的产品，这些局限恰恰成为三一重工崛起的机会。
虽然国内工程技术的发展远落后于德国、美国、日本等发达国家，产品质量、技术研发方面由于技术、人才瓶颈短时间也难以追赶，三一重工依然在这样的竞争环境下找到了自己的竞争优势——服务至上、成本节约。在发展的过程中，三一重工遵循服务至上的简练规则，不断强化提升客户满意度的企业文化，强调服务速度与服务质量。对主要城市的客户报修，三一重工承诺在2小时内到达，24小时内完工。为此，三一重工采取了常规巡检服务、配件供应以及对服务工程师的培训、监控与评价等一系列的管理措施，保障承诺的实现。
在强调服务至上的过程中，三一重工不断积累和细化服务管理，把生产制造和服务有机结合起来，将超值服务贯穿于产品的售前、售中、售后整个过程，经历了由保姆式服务到管家式服务再升级至专业化服务的过程。现在的三一重工服务中心在全国30个省市都有布局，不仅提供整车销售、售后服务、零配件供应、产品展示、专业培训、市场信息反馈等核心服务，还拓展了法务支持、融资支持、二手机交易、旧件回购、产品租赁、整体施工方案设计、设备翻新改造等等拓展服务，服务真正成为三一重工的竞争优势。
尽管简练规则的形成依赖中层管理者的参与，然而应用简练规则的过程中如果缺乏公司高管的支持，可能难以达到理想的效果。三一重工在实施服务至上的简练规则时，就采取了高层督办的方式确保简练规则的有效实施。在事业部层面，副总裁级别的高管每月都要抽三到五天走访客户，做市场调研，了解客户对服务的评价，并向董事长汇报。每月还有一次跨部门交流会，对过去一个月出现的服务问题做交流总结。
简练规则应随着企业、技术以及需求的变化而迭代更新。随着业务的推进，企业对市场的洞察、战略的利弊有更深的理解，简练规则也应随之进化。在持续强化服务至上的企业文化的同时，三一重工也根据自身资源能力的进展，进一步发展出“打造自主创新能力”的简练规则。公司每年将销售收入的5%~7%用于研发，旨在提高产品品质和自主创新能力。自成立以来，三一重工抓住了中国基础设施高速发展的市场机遇，形成并始终贯彻服务至上的简练规则，逐步建立并强化了“制造+服务”这一差异化竞争优势，获得持续的高速增长，成为混凝土机械制造领域的行业龙头。据统计，目前国内400米以上的高楼，70%都是由三一混凝土设备完成施工任务，500米以上高楼，则全部是由三一的泵送设备完成泵送施工任务，彻底改变了外资品牌垄断中国工程机械市场的竞争格局。不仅如此，三一重工通过参与建设迪拜塔、北京奥运场馆、伦敦奥运场馆、巴西世界杯场馆、香港环球金融中心等诸多全球重点工程，极大提升了中国工程机械的全球竞争力，增强了三一重工的品牌影响力。
比亚迪的简练规则
比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家在香港上市的内地高新技术民营企业，2003年收购陕西秦川汽车。比亚迪主营IT、汽车以及新能源三大产业。如今作为全球领先的二次充电电池制造商，比亚迪的IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，其镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。比亚迪IT产品的成功，为比亚迪汽车的发展奠定了坚实的经济、技术基础。
当前比亚迪公司主攻电动汽车业务，通过自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，发展了集研发设计、模具制造、整车生产、销售服务于一体的完整产业链。自营的模具工厂及自主零部件工厂对成本控制以及供应稳定性大有助益。比亚迪公司借势国家经济结构转型、推广扶持新能源汽车产业的政策利好，在快速发展的过程中，找到了独特的“低成本、自主研发、高性价比”的简练规则。
公司创始人王传福在企业创立之初，充分利用了中国劳动力低成本优势，用流水线工人加适当工具的模式替代高成本的自动化设备。不仅在生产现场大规模使用蓝领工人，比亚迪也大量招募技术人员，不断改良优化流水线的设计，进行流程改造，在尽可能保障性能的同时降低成本。在1997年，比亚迪打算进入锂电池生产领域时，锂电池生产是资本密集型产业，技术壁垒较高，配备全自动化设备、全干燥的锂电池厂房需要的资金高达几十亿人民币。根据产业特征和自身资源基础，比亚迪没有盲目追求生产设备的先进，没有引进价格高昂的国外生产线，而是充分发挥了民营企业灵活创新的优势，利用中国劳动力价格优势，自主研发构建生产设备，独创了“劳动力+夹具=自动化”的特殊模式，拆解了相当多的工艺流程由工人手工操作完成。
尽管中国劳动力成本逐渐增加，由于对目标客户的高性价比承诺不变，比亚迪依然在各项业务中，实施“低成本”的简练规则。在研发环节，比亚迪的研发人员根据自身资源基础和目标，不断尝试各种原材料的替代品以及工艺流程的持续改进。比亚迪年营业额的2%投入研发，其中只有1/3投入新品研发，余下2/3全部投入工艺改造。相较于跨国公司的研发人力资源成本，中国本土企业的研发成本仍有优势。因此，比亚迪大规模招募研发人员，其中相当多的一部分研发人员进行流水线设计和改进，以求最大幅度地降低成本。这种半自动、半人工的生产线看似没有那么高大上，但在实际应用中使得企业生产更加具有灵活性。当客户提出更换产品或增加订单时，比亚迪可以自行调配生产线，无需依赖外援。在基础制造方面，比亚迪以自己的方式在降低成本方面取得了惊人的进步，一步步地蚕食日本电池企业的市场份额。
比亚迪在2003年收购秦川汽车，进入电动车领域这一高端制造领域之后，继续移植其在电池生产方面沉淀的简练规则。从原材料供应、生产设备开发以及配套设备的生产，比亚迪都采用自给自足的生产方式，打造了比亚迪独特的完整产业链。在电动车的设计开发方面，比亚迪广泛采用逆向研发策略，模仿日本车型，极大地降低了研发成本，但与此同时，企业高管层对知识产权诉讼风险也有充分的预期和应对措施。在以模仿追赶战略为主的研发指导思想下，比亚迪公司刻意规避知识产权纠纷，成功跨越了其他知识密集型企业频频陷入的不正当竞争诉讼的困境。
作为新锐民族自主品牌，比亚迪公司务实、追求高性价比，对目标消费者的定位十分准确，突破国人对自主国产汽车品牌的有限认知，在2008年推出的双模电动车F3DM受到广泛关注，成为电动汽车领域令人瞩目的领头羊。当然，尽管有国家产业政策的支持（补贴、推广计划、政府采购等），电动汽车企业要突破最大里程、充电、成本、安全性和回收性这些障碍，依然困难重重。比亚迪公司要真正实现创始人王传福的愿景，成为电动车行业的全球领先者，或许还有很长的路要走。
通过以上两个案例的分析，可以看出中国企业在全球激烈竞争的背景下，通过积累沉淀适合自己的简练规则，在快速扩张的过程中发展出核心竞争力，向价值链上游攀升的努力得到了回报，开发了众多性能好价格低的产品，为消费者创造了更大的价值，为企业的持续发展打下了基础。
结语：寻求进阶之路
企业的运营环境正变得愈加复杂。商业环境的多样化、技术变革的高速度以及消费者相互连接的程度前所未有。昔日的巨头再也难以高枕无忧，要保持竞争优势需要不断创新。企业的战略定位方法仅仅依赖基于以往业绩的总结分析，将难以应对当今的动态环境。在这种动态环境下，三一重工、比亚迪等一部分中国本土企业已经在摸着石头过河的发展过程中，走出了自己的路，这不仅为众多有优秀制造能力、管理能力的国内企业带来了战略自信，同时也提供了应用简练规则的方法论。在管理实践中，企业对简练规则的运用通常从定义商业机会、改进流程转到更具体的确定业务开发的优先序和业务发展的节奏上。
中国历经多年的出口型经济发展，当今企业的制造水平、供应链管理等基础能力已毋庸置疑，然而下一步的进阶之路却并非坦途。对许多中国企业而言，超越当前的代工地位，打造自主品牌，进入附加值较高的产业链前端，需要进一步增强软实力，确立适合自己的简练规则（如卓越的服务质量、快速响应能力或者高性价比以满足对性能和价格敏感的消费群体），并贯穿于战略决策与战略实施行动中。在大胆开拓的过程中，通过市场反馈不断修正、更新简练规则，提升动态能力，形成能够深刻影响全体员工价值观的企业文化，逐步跃升到整个产业链的高端。中国具有中等至高等教育水平的劳动力众多，相较于发达国家，中国企业依然有明显的员工成本优势，再加上本土企业在基础设施与庞大的国内消费市场方面的优势，我们相信将有越来越多的中国企业找到适合自身资源条件和发展目标的“简单而明确”的未来发展战略，为全球用户创造更大价值。
本文责任编辑：刘永选