管理的根本在于决策。在组织中，关键决定往往不是由个人，而是集体做出，如董事会、高管团队、财务委员会等。因此，决策团队领导人的一个重要作用就是集思广益，成为决策管理人。我们发现，决策的方式会对结果产生重大影响。因此，本文中的观点适用于需要“确定决策方式”的任何情况。为简明起见，我们将以董事会为例进行讨论。
插图：全景图片董事会负责一家公司最重要的决定。董事长的关键责任是领导董事会，集体做出尽可能最佳的决定。董事长指导董事之间的讨论，并让他们充分发挥专长。
假设你是董事长，关于是否收购一家竞争对手，讨论了数小时后，三名成员强烈反对收购，而你和四名董事及CEO则支持收购。你需要董事会现在做出决定，若不尽快行动，其他公司很可能会下手。如何综合九名董事的意见，达成最佳决定？
你至少有三个选择。
●表示：“成败在此一举，只有一致同意，我们才会继续行动。”鉴于没达成一致同意，所以放弃收购。
●说：“看来我们已经讨论得很透彻，并且已经产生了明显的多数意见，所以服从多数。”由于九名董事中六位赞成，因而决定收购。
●尝试将决定授权给CEO，称：“CEO和他的团队已经为此忙了几个月。他们是专家。我们不应该干涉他们的工作，所以我建议委托他们做出决定。”这最后也会导致收购。
因此，通过利用决策规则，即一致同意、服从多数或授权，可以显著影响决策结果。那么，应当采取哪种规则？毕竟三种论点都有道理，没人能预知收购能否行得通。
实际上，有一个鲜为人知但非常重要的统计结果，可以说明哪种决策规则最有可能产生最佳决定。本文的目标就是解释如何从这一统计结果中受益。
两类错误
在统计学领域，有两类错误：“胡作非为”（commission）和“当为不为”（omission）（又称1类错误和2类错误）。在企业中，当为不为指的是错过好项目，而胡作非为则是追逐坏项目。例如，一个董事会雇用的CEO后来表现很糟糕，就是胡作非为之错。另一方面，错过好机会则是当为不为之错。例如，三星电子（SamsungElectronics）在2004年就犯下当为不为之错，当时董事会决定不收购安卓公司（Android），该公司后来被谷歌（Google）收购，安卓操作系统亦成为最流行的智能手机操作系统，谷歌遂成为手机软件的霸主。
理解了这两种错误后，董事长就能有相当把握，提高董事会做出正确决定的可能性。这是因为，犯下胡作非为和当为不为之错的概率，取决于批准决定所需要的共识度。而董事长在某种程度上能够影响这种共识度。因此，他能够降低公司犯下成本高昂错误的概率。
以具体数字为例，可以更清楚地说明这一点。例如，有一个五人董事会，需要做出对十家公司的收购决定。假设其中只有五家公司将会是成功投资，但决策者无法确定哪几笔收购能成事。假设每个董事都有60%正确选择的可能。
如果董事会只批准一致同意的决定，那么收购每家公司的概率约为8%（=60%×60%×60%×60%×60%），即每家公司有92%的概率不会被收购。因此，一致同意会产生许多当为不为之错（最坏情况是，五家好公司都未被收购），但是极少有胡作非为之错。如果不采用一致同意，只要有任何一名董事赞成，董事会都会收购一家公司，概率就截然相反：每家公司有92%的机会被收购，8%的机会被放弃。这将导致极少有当为不为之错（多数公司都将被收购），但是会出现许多胡作非为之错（许多糟糕的公司将被收购）。
简而言之，一致同意的决策规则将使胡作非为之错最少，而一票通过的决策规则使当为不为之错最少。类似的分析显示，服从多数规则所导致的两类决策错误水平将介于两者（完全一致和一票通过）之间。
这种共识度和决策错误之间的关系经过实际验证。最近，笔者之一研究了共同基金30多个月内超过10万次选股决定。共同基金提供了检验决策规则和两类错误关系的理想条件：既可以观察决策规则（换言之，某些基金采用一致同意原则，某些基金则授权给基金经理个人），又可以看到错误类型（当为不为之错即错过好投资，胡作非为则是做出表现糟糕的投资）。此外，还可以全面检验关系，因为有数千只共同基金，每个基金一般每月都会做出几十个投资决定。
对共同基金的研究确认了本文的逻辑：基金经理采用一致同意的基金中，错误一般是错过好的投资机会；而独立行动的基金经理，错误一般是买入日后表现不佳的股票。
共识度影响错误类型的事实自然会引发这样一个问题：“最佳共识度是怎样的？”传统观念，特别是在董事会流行的看法是，高度一致总是好的。许多董事会自豪地表示：“我们的所有决定都是一致通过的。”但科学证据并不支持这一点。
观点概要
在组织中，关键决定往往不是由个人，而是集体做出，如董事会、高管团队、财务委员会等。不同的决策规则——服从多数、一致同意还是授权他人——会对结果产生重大影响。哪种决策规则最有可能产生最佳决定呢？
●企业中的决策错误分为两类：一类是“当为不为”，即错过好项目；另一类是“胡作非为”，即追逐坏项目。
●一致同意会产生许多当为不为之错，但是极少有胡作非为之错。一票通过将极少导致当为不为之错，但是会出现许多胡作非为之错。服从多数规则所导致的两类决策错误水平将介于两者（完全一致和一票通过）之间。
●最佳共识度取决于错误的相对成本。例如，对于谷歌、微软或柯达这样的公司，错过下一个技术突破可能是致命的，应当使用低共识度，尽量减少当为不为之错；而对于尝试新构想可能会付出巨大代价的公司，例如宝洁、可口可乐或强生，应当使用高共识度，尽量减少胡作非为之错。
在现实中，由于共识度以可预见的方式改变了两类错误的发生概率，最佳共识度取决于错误的相对成本。（参见副栏“共识度与两类错误的关系”）例如，对于谷歌、微软（Microsoft）或柯达（Kodak）这样的公司，错过下一个技术突破可能是致命的，应当使用低共识度，尽量减少当为不为之错；而对于尝试新构想可能会付出巨大代价的公司，例如宝洁（Procter&Gamble）、可口可乐（Coca-Cola）或强生（Johnson&Johnson），应当使用高共识度，尽量减少胡作非为之错。
公司可能需要对不同的决策使用不同的共识度。当为不为的代价高于胡作非为的典型商业决策包括研发投资，为遵守法规而投资，投资建立举报渠道；胡作非为的代价高于当为不为的典型商业决策包括招聘新CEO，批准大额贷款或决定并购。
共识度与两类错误的关系
在五人集体中，要求决定达到较高的共识度，会减少胡作非为之错，但增加当为不为之错。
实际应用
如果董事会的人数和构成是固定的，董事长就面临一个无法避免的取舍：减少一个类型的错误就会增加另一类型的错误。因此，董事长必须判断，哪类错误伤害最大，并采用能尽量减少这类错误的决策规则。当然，董事长往往对此没有直接发言权。这可能写入了公司章程细则中，但这并不意味着他不能发挥影响。
为运用本文讨论的观点，董事长可以首先与董事会开诚布公地讨论共识度和两类错误（胡作非为和当为不为）概率的关系，因为董事会可能并不清楚个中联系。然后，董事会可以分析当前的决定，确定两类错误的相对成本，共同敲定对各个决定的最佳决策规则。如果董事长预见到改变决策规则会遭遇阻力，可使用以下策略，优化决策过程。
如果胡作非为之错的代价明显高于当为不为之错，我们看到，最佳选择是使用一致同意规则，换言之，给予任何反对者一票否决权。为使董事会基于一致同意做出决定，董事长可尝试：（1）鼓励有异议的成员充分表达意见；（2）建议设立委员会，深入研究反对论点；（3）建议推迟决定，给予异议成员足够时间更好地支持其立场。
为了避免当为不为之错，董事长可推动董事会授权部分决定。例如，在容易犯当为不为之错的领域，董事长可促使董事会将决定授权给CEO，即便董事会中没有多数同意。为帮助董事会避免当为不为之错，董事长可采用以下策略：（1）讨论董事会和CEO决定范围的差异，分析这一具体决定是否可授权给CEO；（2）在会前确认担心的问题，让准备充分的支持者有机会首先发言（为讨论定调），并给予更长发言时间；（3）建议把决定授权给一个有着最坚定支持者的董事会委员会。
如果两类错误的成本看上去同等高昂，董事长可推动董事会采用服从多数规则。由于这是许多情况下的默认规则，所以让董事会接受这个规则不难。为此，董事长可以：（1）强调时间是关键，花大量时间达成完全一致可能造成巨大的机会成本；（2）了解个人的立场，然后暗示，如果投票的话，会有赢家和输家。这可能迫使少数派妥协以保住面子。
按需求换决策规则
在过去十年间，公司丑闻不断爆发，因此，许多建议的重点都在于强化董事会遵守法规和信托义务，这些无疑都是重要和必要之举。但我们认为，人们忽视了一个关键问题，即董事会和其他集体决策的方式，以及如何改进这些决定。虽然本文使用董事会以证明这些观点，但其中的见解也可以用在其他决策环境中。
和汽车司机一样，决策群体也需要根据情况换挡。我们的研究表明，这些群体现在可较少依赖于直觉和传统，而以决策科学为依据，达到必要的共识度，产生期望的结果，避免大多数成本高昂的决策错误。尽管我们的方法不能保证每个具体决定都是最优的，但可以改进集体决策的总体水平，仅此一点，效用也不可小觑。
翻译：朱颖
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作者简介：费利佩·恰萨尔，密歇根大学罗斯商学院（RossSchoolofBusiness,UniversityofMichigan）战略学助理教授。阿尔弗雷多·恩里昂，智利安第斯大学ESE商学院（ESEBusinessSchool,UniversidaddelosAndes）普华永道公司治理教席教授，斯坦福大学商学院（GraduateSchoolofBusiness,StanfordUniversity）和洛克公司治理研究中心（RockCenterforCorporateGovernance）访问教授（2014～2015学年）。