但是，这个目标的实现绝不是一朝一夕的事，也不是凭空就能完成的。它首先得有一个根基，而且这个根基只有足够强壮，拥有足够的体量，才能承担起成为核心入口的重任。饿了么的根基就是其外卖业务。在饿了么收入中，外卖业务占到了90%以上。不过，在整个互联网餐饮外卖市场中，饿了么只占了36%，离第一名的59%还有不少距离。
所以，对饿了么来说，当前的重点只有一个，就是夺回市场份额，提高到50%以上。王磊认为，50%是竞争的分水岭，过了50%，饿了么就掌握了竞争的主动权。
为此，首先，饿了么投入30亿元，发动了“夏季战役”。王磊多次指出，饿了么，包括整个阿里，做的都是平台生意，而平台生意都是通过服务商家来服务消费者的。所以，30亿元更多是投在对行业的升级上，包括市场投放、物流体系升级、商家服务体系升级等。其中，三四线城市是此次战役的核心战场。
其次，王磊对饿了么进行了组织升级。王磊改变了饿了么在运营层面的组织架构，建立了城市经理制和大中台。在每个城市，饿了么设立一个城市经理，把交易和物流两条线合并起来，由城市经理统一管理和调动，这样一来，城市前端出现任何问题都可以找到唯一的负责人，快速把问题解决掉。大中台的职能包括策略支持、数据支持、资源支持、运营政策制定等，它是前端的支持者、赋能者和协调者。
除了整编组织，王磊还引入了阿里一些好的管理方法，比如三表管理机制，即目标表、策略表和评估表。现在，饿了么的运营架构调整好了，中台和前端的配合机制也建立了，剩下的就是怎么调整考核体系，让生产关系更好地服务生产力。
接着，在服务商家、赋能商家上，饿了么在被阿里收购之前就在做了。比如，出书教商家怎么专业地做外卖；开发商家后台系统，给商家提供十几种营销玩法。
进入阿里生态后，饿了么赋能商家的工具和方法就更丰富了。他们学习淘宝的商家运营经验，对餐饮商家进行分层，然后针对不同层级的商家，给出不同的政策。他们借鉴天猫和淘宝的营销玩法，丰富商家的营销选择。跟阿里生态的流量打通后，商家也可以通过阿里的流量渠道，如口碑、支付宝、手淘、聚划算等去做营销。下一步，饿了么打算邀请优质的代运营商、餐饮地产商、技术供应商等加入饿了么平台，构建起一个生态圈，更好地给商家提供全方位的服务。
此外，饿了么还开始接入新零售，获得了盒马、天猫超市、大润发、天猫小店、阿里健康等非餐饮外卖的业务资源。饿了么此举，一方面，是因为阿里新零售要打造“三公里理想生活圈”，蜂鸟的即时配送能力是核心基础设施；另一方面，对饿了么来说，也急需输入这样的业务资源，因为饿了么需要摊薄300多万名蜂鸟骑手的成本，同时也为未来成为本地生活服务核心入口的战略目标做准备。
最后，对饿了么来说，加入阿里阵营最大的好处就是，可以依靠阿里强大的生态协同参与市场竞争。饿了么在不同层面、不同形式上，跟生态成员进行了深度协同。比如，手淘的“外卖”频道切换成了“饿了么外卖”；水果、生鲜、药品、鲜花等非餐饮品类纳入饿了么的配送范围；全面升级天猫淘宝88会员体系，使饿了么与阿里生态各成员在会员、数据、流量上实现互通；等等。
数据显示，自4月阿里收购以来，饿了么借力天猫、淘宝、支付宝、阿里健康等生态资源，2018年二季度App月活用户增速领跑全行业，新零售交易额增长45%，增速远高于传统餐饮外卖市场。饿了么正在朝着王磊谋划的战略方向稳步前进。