反观当下，竞争又无处不在。抖音达到日活1.5亿，微信对其拦截分享链接，并大力扶植微视，这时腾讯眼中只有“劲敌”今日头条，而没有去寻找微信无法给用户带来新鲜感的深层原因。瑞幸咖啡也正“对标”星巴克，起诉其涉嫌行业垄断，并大力进行价格补贴，这时瑞幸也忽略了让更多不喝咖啡的消费者爱上咖啡更重要。竞争思维之下，创新难以实现，因为这时双方更关注的是价值分配而非价值创造。但是，陈春花认为，在一个重新定义价值的环境下，分配价值的可能性将变得越来越少；只有成长才会创造价值，也才有可能带来价值共享。
数字化时代企业战略逻辑是共生而非竞争
2008年，陈春花在《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》一书构建了价值型企业模型。她指出，当下价值型企业面临的最大变化是将“由工业时代的发展逻辑”转向“数字化时代的发展逻辑”。数据、协同、智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构，带来非连续、不可预测和非线性思维。因为，技术带来的数字化商业模式周期更短。数字化时代不仅仅是加速度的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”。
于是，陈春花在价值型企业模型在执行层融合新要素里增加了知识、开放的文化。其中开放的文化，也是价值型企业超越竞争的体现。在互联网时代不断变化的环境中，构建价值共享系统，提升共生逻辑能力更加重要，也只有这样才能真正激活组织。
2015年春节，时任新希望六和联席董事长兼CEO的陈春花在写给新希望员工的信中所强调的，“当你沉迷在竞争中，你可能会沉迷在自己，以及同行之中，此时你一定会忘了顾客，忘了你最该创造的价值。”她发现，创新商业模式都是围绕顾客价值创新的选择所迸发出来的价值与增长。
如今回归商学院教育，担任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长的陈春花依然坚信价值创造的力量。
早在2007年，陈春花在《超越竞争：微利时代的经营模式》一书中就提出，“竞争的最终目的是远离竞争、超越竞争。唯有深刻领悟了这一点，企业才能深刻理解竞争的本质和竞争能力的实质内涵，才能从简单模仿、价格大战等低级竞争中走出来，真正获得价值增长的实力，从而与世界顶级企业在全球化的赛场上一争高下。”
陈春花指出，最典型的例子就是滴滴或者摩拜。这类企业不是从竞争思维中产生的，而是大协同的理念。从需求端出发，思考需要组合什么要素，然后把事做成。在她看来，创新商业模式的核心是构建共生逻辑，以达成价值共生，并且无论企业目前处在什么阶段、什么位置，形成共生逻辑都是一个必要的选择。
“应该用自然逻辑看，回归到自然，蚂蚁和大象就是共生，中间的连接可能不是一个强连接，但是确实在大系统中两者都不可或缺，否则系统就失去平衡。共生概念能用企业大小去衡量，在一个大生态当中，要找寻到企业不可或缺的定位，然后积极去融入到整个结构生态里。”陈春花解释，“有些领域有可能还是存在竞争，如果思考问题切入的角度很小，竞争依然存在，甚至很重要。但是，企业要走更远，就必须要以更开放的思维去看问题。”
增强“强链接”能力构建柔性价值网
陈春花指出，在认知重构，价值重构，思维重构的时代，管理的效率不仅来自分工，更来自协同。除了要有共生逻辑能力，这也要求组织要具备“强链接”的能力，构建柔性价值网。
其中，“强链接”能力是指在无限链接的空间中，企业内部必须是开放的、社区化的组织形态，而在企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体。在价值网里，每个企业的角色随着消费需求而变，各角色之间是“超链接”和松散耦合的关系，已经不再是管控与命令式的关系。陈春花举例道，“为什么阿里巴巴能创造出“双11”的需求？因为它具有‘强链接’的能力，链接亿万用户和千万商家，在技术系统的支持下，同时服务上亿人，厂家就会相信你，愿意给出低折扣。”
关于构建柔性价值网，陈春花指出，最近几年来，供应链管理让位于价值网协同逐渐成为共识。云计算和大数据的出现，让这一共识有了实现的可能。数据的共享、交换，极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间，以及企业之间的协作效率。而单向、僵化的供应链逐渐落后，灵活动态的价值网络协同模式将变得更加普遍而有效。
比如以一个任务、项目或订单为中心，快速涌现和聚合一批能够协同工作的企业或个人，每个角色都类似于特种兵，任务完成后，临时性的“柔性共同体”自动解散。这样，一旦消费者的新需求出现，就可以围绕它构建一个新价值网。
即使有了这样的理念，对于希望成长为价值型企业的管理者来说，价值观能否产生绩效不仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理。关于价值观落地考核也有不同的工具，“不同企业不同的方法论，不能够单纯地去喊口号，口号没有意义。”陈春花说。