第9章
我们的生活，借用莎士比亚的名句，就如舞台上的一场戏剧，你永远不会知
道有谁正在一旁倾听、注视着你的一言一行。我们针对特定的听众发表言论，但
是要记住，影响之力非常微妙，我们的话也能对正式听众之外的许多人发生重大
作用。有时候，正是这种无心插柳的收获，能产生最大的价值。
弗雷德们追求有意义的生活。他们能死而不朽，不是因为成就，而是通过影
响和改变其他人的人生。
鲍伯·布里纳是“为您服务电视频道”的总裁，也是包括《咆哮羔羊》在内
的几部畅销书的作者。布里纳不同凡响的地方在于，他的一生是服务的一生。布
里纳的独门招牌就是不断询问客户、朋友、同事，有什么需要他效劳之处。这不
是一个空洞、虚伪的问题，他确实努力地为他人提供服务。
就在鲍伯因癌症去世前几天，音乐家麦考尔·史密斯去探望他。尽管虚弱无
力、形容憔悴，鲍伯问客人的最后一个问题依然是：“有什么需要我帮忙的？”
不论是作为领袖、企业家，还是雇员，弗雷德们都能通过自身的榜样，对他
人产生深远影响。他们的行为，直接和间接地激励着他人。
怎样培养弗雷德
距我住处不到 10分钟路程，就有不下两家超大型五金商店，以商品种类齐
全、价格低廉而著称，但商店的服务却很一般。
所以这两家店我都很少登门。
同样是 10分钟的路程，还有一家较小的五金店，规模在上述两家的四分之
一左右。尽管商品的定价颇具竞争性，我却没指望能在这里买到最便宜的货。
而且我也不在乎，因为这家商店的员工都是弗雷德。
家居修缮让我大伤脑筋，我要买的不是喷水灭火系统的部件，也不是水管的
垫圈，我买的是许多家修保养的小问题的答案。
走进这家商店，在门口就有懂行而热心的工作人员接待。万一他们无法回答
你的问题，他们至少知道你该去问谁。他们不是告诉你东西在哪里，而是直接把
你领到正确的位置。而且，他们通常会问一些问题，以便弄清楚你买的东西是否
是你真正需要的。
一个机构如果有许多弗雷德式的员工会怎样？这家零售商店就是一个优秀
范例！尽管如果一对一的比较，我不记得店里有哪个人的服务能有邮递员弗雷德
那样极端出色。
也许这就是在竞争中脱颖而出的秘籍之一：让机构的各个阶层都有弗雷德式
的雇员。
怎样才能得到弗雷德呢？
在一个低失业、高流动、忠诚贬值的时代，培养自己的弗雷德是所有企业的
当务之急。如果上司和同事都是弗雷德，你的公司就会卓越不凡，与平庸之辈划
清界限。
在信息、顾问、培训、薪资制度、奖金与津贴政策等方面，各个公司可以利
用的资源都是相同的，这并不是一个秘密。但它们的发展却大相径庭，有的飞黄
腾达，有的跌入尘埃。尽管这样说也许要冒过分简单化的危险，但我确实认为，
造成差异的不在于“事”——程序、职能或架构——而在于人。平庸的人很少能
做出有灵气的事！
机构中朝气蓬勃的人则不然，他们把平常的事做得超常的好。即使有时他们
的想法流于一般，他们至少也是有用的人，而在有些时候，他们简直就是出类拔
萃的。
客户不与“机构或组织”发生关系，他们只与机构中的个人发生联系。有热
情的员工，不论是销售人员、技术人员，还是服务代表，对客户永远表现出尽职
尽责的态度，他们工作的冲天干劲就是最好的说明。由此，弗雷德们会比他们懒
散倦怠的同事取得更大的成就，也能更好地应付有限资源的挑战。毫不奇怪，他
们通常也是更快活的一群，因为工作做得好的人感觉就好，而工作干得无与伦比
的人，感觉自然也无与伦比。
那么你该怎样培养弗雷德呢？下面几章将为你一一道来：
发现奖励教育以身作则
简单吗？是的……容易吗？不……
但又有谁说过做一个杰出的人，或培养杰出的人，是一件容易的事呢？
第八章 发现弗雷德
有件事比能力更罕见、更高超、更宝贵，那就是识才的能力。
——美国出版家、《致加西亚的一封信》的作者，艾尔伯特·哈伯德
在你的组织内部或组织以外寻找弗雷德，主要有四种办法。
1，让他们来找你
你的组织是一个吸引弗雷德的磁场吗？你的公司要想达到世界水准，就必须
是一个对弗雷德有吸引力的地方。
《天才老板》一书的作者戴尔·道顿认为，人们愿意选择能给他们提供机会、
带来改变的组织和老板。
他们寻求的改变是为一个能认可、奖赏、鼓励、和重视弗雷德的组织工作。
他们寻求的机会是进一步改善、提高自己。
在我看来，这些也是大多数弗雷德所追求的目标。
但是有一个难题：如果你眼下还没有一群活生生的弗雷德在为客户提供杰出
的服务，那你的地盘就不会被看成是工作的热门。如果你的雇员、同事每天下班
后，并不向他们的家人、朋友或者任何愿意倾听的人，大肆宣扬自己的公司多么
了不起，那你就不要指望还有口头宣传会给你带来弗雷德们雪片般的求职信。
有时，你可以从你所在组织的其它部门获得优秀的人才。他们可能受到当前
的环境或上司的压制，急于寻求一个可以“发展和表现”的地方，他们渴望提高
自己的能力，展示自己能够取得的成绩。
把你的地盘变成一个弗雷德的绿洲。已经数不清有多少次，一些非常优秀的
部门的负责人告诉我，他们最出色的团队成员，都是从本组织其它部门挖过来的，
因为原来的部门或经理，让这些优秀人才受到了冷遇。
2，发现休眠的弗雷德
很多时候，只要发掘那些已经在你身边工作的人的潜在天赋，你就找到了弗
雷德。
曾几何时，裁员一度盛行。当然，有些裁员是必要的，但我一向认为，大部
分裁员都只是治标不治本的应急手段。那些经理相信，让雇员走人，比释放他们
的天赋和潜能来得容易。如果经理们肯花时间去发掘员工的潜能，给他们做出贡
献的机会以证明自己称职，结果又会如何？
许多员工就像是上膛的枪，只要一有机会，马上可以从丑小鸭变成弗雷德，
但就是没人知道怎么扣动扳机。
经常，才能的发现只在于给它表现的机会。当你把最宝贵的财富——时间，
交托给你的部下，让他们有机会展示自己的才能，你就会发现，自己的组织中竟
然有如许多的弗雷德。
发现潜在的弗雷德有没有什么秘诀和高招？从哲学角度讲，每个人都有变平
凡为杰出的潜在能力。但我们现在谈的是已经具有这种倾向的人。最切实的建议
是：留心观察。留意那些做事有独特风格的人(不要与卖弄和哗众取宠混为一谈)。
一个特别出色的方案设计，一次与客户得体的会谈，或者一条聪明的建议，都可
能预示着其人还有更大的潜能有待开发。
3，雇用他们
可以问准弗雷德如下一些问题：
谁是你心目中的英雄？为什么？为什么有人愿意付出额外的努力？说说你
认为能让顾客最高兴的三件事。作为顾客，你碰到的最美妙的事是什么？什么是
服务？
向其他人了解准弗雷德的情况，问题如下：
你对印象最深的是什么？你记得他做过的最出彩的事是什么？如果他离开
目前的岗位，人们会非常怀念他吗？
结论
世界上有许许多多弗雷德式的人，但要发现他们却非易事。解决的办法是吸
引、发掘并任用他们！这三种手段稍有区别，但彼此互补。对它们进行综合利用，
一段时间之后，你就可以建起一支由弗雷德构成的团队。
第九章 奖励
一个不能给他人带来财富的人，自己也无法获得财富。
——安德鲁·卡内基
我的朋友麦考尔·勒波夫博士，在他充满真知灼见的著作《世界最佳管理原
则》中说，无论是期望、乞求还是命令，都无法让他人的行为满足你的要求。他
言简意赅地总结说：
我们奖励什么行为，就能得到什么行为。
最佳管理原则是什么？那就是奖励什么就能得到什么！麦考尔进一步解释
说，其实质也就是用恰当的奖品奖励正确的行为。
亚特兰大的餐厅杂工
《橡子法则》的作者、加州拉霍亚镇凯斯卡特研究中心的 CEO吉姆·凯斯卡
特，曾对我讲过一个发人深省的感人故事：
几年前，我途经佐治亚州亚特兰大机场，在侯机大厅的饮食街停下来，准备
吃些早点。饮食街内人潮汹涌，数千名旅客都挤在这里吃早餐。每张台子旁边都
有人守着等座位。
我在一旁站着，边喝咖啡边吃糕点，这时我看到一个餐厅杂工在挨桌收拾残
羹剩饭，用一块抹布清洁桌面，他一脸的疲倦和无奈，磨磨蹭蹭地从一张桌子转
到下一张，眼睛谁也不看。