第10章
我看了他一会儿，突然感觉到自己也受了感染，情绪
变得阴郁起来。
我及时控制住自己的情绪，心里说：“这种情况总要有人管管。”想到就做，
我把餐盒清理掉，朝那个杂工走去，在他肩头轻轻一拍。(这让他的身体猛然向
后一缩，好象干坏事被别人抓到了。)
我对他说：“你所做的一切确实非常重要。”“嗯？”他没有领会我的意思。
我又重复了一遍，并补充说：“如果没有你做这个工作，用不了五分钟，就会遍
地垃圾，再也没人愿意进来吃饭了。你的工作非常重要，我只是希望对此表示谢
意。”说完我就走开了，他则呆若木鸡。(可能从来没人对他说过类似的话。)
我走了大约十步，转回身，再向他望过去。我敢说，就这么几步路的工夫，
他最少长高了 6英寸！他身体挺得笔直，脸上几乎挂着微笑，甚至敢于直视他人
的眼睛了。当然，他并没有一下子变成传播快乐和善意的服务模范，他只是工作
效率更高了一些，而且看起来不再那么郁郁不乐。
从宏观的角度看，我所做的事微不足道。我说的那几句话，并没改变世界……
或者竟改变了也说不定？通过指出他的行为对别人的影响，我为他的工作增添了
尊严，对他的价值简单地表示一下肯定，就能使他更看重自己的工作，自我评价
随之提高。
当一个人看不到自己工作的意义时，他也不会在工作中创造出很大的价值。
不止如此，在一天的工作中，那位杂工可能会与数百人打交道，而这些人又
会旅行到各个地方，再与更多的人发生接触。那个杂工本来可能把抑郁带给他们，
现在却让他们感受到轻松和快乐。
意愿也很重要
奖励积极的意愿与奖励积极的结果同样重要。要知道，没有人喜欢失败，对
于风险行为的各种可能后果，应该给予承认，而不是惩罚。没有人能每次都击出
本垒打。(事实上，本垒打高手比其他人更倾向于主动出击。)一旦人们觉得自己
的付出毫无意义，他们就会放弃尝试和努力。在这种情况下，创新也就销声匿迹
了。
付诸实施
想想你的团队，对员工进行奖励并不难，你只需要始终如一地贯彻如下几条：
·让团队中的每个人都知道他或她正在做出贡献，或有能力做出贡献。
·以一切相关的具体事实为例，告诉员工他们所发挥的作用，比如扩大的产
量、销售量、出租量、来自外界的赞誉，或有见地的建议。
·确保对员工的努力做出正面反馈成为一种机制，而不是偶然的行为。
·创立一个奖项。可以考虑奖杯或奖状的形式，甚至是一小笔奖金。不要让
奖品所值过巨，以至于看起来像是收买员工的弗雷德行为的贿赂。对员工的鼓励
应该是切实的，同时也让大家能分享其中的乐趣。如果一个月之内有多人表现出
色，亦可考虑颁发多个弗雷德奖。
·让你所在组织的领导(总裁、主管等)亲自对弗雷德式的优秀员工进行表彰。
敦请他或她以留言或电话的方式，让员工知道，自己的贡献已经得到高层的注意
和肯定。
记住奖励的公式并经常应用：发现员工的贡献，通过奖励深化其影响，并不
断重复这一过程。对于努力的表扬——不论是书面的还是口头的，也不论是公开
的还是私下的——永远都是最好的奖励。
第十章 教育
敢为人师者，不可一日废学。(纽泽西金恩学院校训)
——约翰·哥顿·达纳
越聪明的人，越要学习。
——唐·西罗德
教育的首要目的不是学习知识，而是屏弃谬误。
——G. K.切斯特顿
不管各组织的管理和领导层是否赞赏本书的语言风格，他们都一致地赞同书
中表达的理念，至少他们会这么说。但非常奇怪的是，我几乎没见过任何组织或
它们的经理人员尝试用弗雷德要素所体现的原则来教育员工。
弗雷德理念的核心之一是乐趣。正是追求乐趣的精神使工作变得趣味盎然、
激动人心，不但对于工作者本人是如此，对于他的顾客和同事亦然。
为了有趣，你可以把本章的标题改为“提供弗雷德式教育”(Providing a
Freducation)，当然，这样我设计的首字母简略词FRED(注：本书第8至11章
的英文标题分别为“Finding
Freds,”“Reward,”“Educate,”“Demonstrate,”它们的首字母合在一起，
是FRED，正好是本书人物邮递员弗雷德的名字)就会被破坏，但我的真正意图是
指出，应该有意识地教育人们以弗雷德的方式进行思考和工作。
这种教育能带来的一个意外的好处是，在这一过程中，你会成为一个更好的
经理或领导，同时，你本人的弗雷德式教育 ——你的技能——也会得到改善和提
高。
1，在一切地方寻找范例
度假的时候你会注意到什么？如果你是一位摄影师，那你可能会更留意拍照
的机会，如果你是位音乐家，你很可能会注意当地的音乐风格。换句话说，兴趣
决定了你注意的方向。
随着你对培养自己以及他人变平凡为杰出的能力日益关注，你也会看到越来
越多的相关例子。你不但会注意到以卓越方式完成的小事，以及为出类拔萃而格
外努力的人，你还会注意到一些 “反弗雷德”。你会想： “这是一个该避免的行
为的好例子！”
把这些想法和例子记录下来，写在本子上。如果你在阅读中碰上这样的例子，
就用荧光笔把它标出，也可以做剪报。把所有这些资料做成一本弗雷德档案，你
就拥有了最好的供培训使用的例证和素材。为什么是最好的？因为它们来自真实
的生活，而不是空洞的或编造出来的。亲身经历或间接了解到的榜样最能激励人
心。
鼓励你队伍的成员也去收集类似的例子。可以用下面的问题作为会议的开场
白或结束语：“谁有弗雷德式的故事可以与大家分享？”可以举办若干场讲弗雷
德故事的友谊赛，提供一些名义上的奖品，甚至也可以开设 “本周弗雷德故事”
一类的公告栏，让所有人都能看到。
2，分析与检讨
一般来讲，如果我们不了解一个变化发生的原因，就很难让它持续。即使是
最好的榜样，如果我们不花时间去分析它起作用的原因，也会逐渐失去其影响。
分析与检讨是完成以下四个步骤的方式：1)确定例子背后的好理念具体是什
么；2)对它进行改造，以适合自己的情况；3)寻求进一步完善它的方法；4)寻找
机会对它进行应用。
好的理念：那种行为让你有什么感觉？是什么让这个例子如此突出？或者，
它为什么成为一个要避免的行为的反面例子？这里面的基本理念是什么？
调整以适合自己的情况：那个例子是否会对我们有用？它可以怎样为我们所
用？我们需要做什么，或做出什么改变，才能从这个例子中获益？
寻求改善的方式：怎样才能使这种行为模式更为完善？你可以有什么改变？
怎样才能让我们的客户更欣赏它？
应用的机会：你觉得该在什么时机应用这些理念？在什么地点？对谁应用？
什么时候开始？
3，教育他人创造奇迹
我的朋友，同样是演说家的唐 ·赫特森，对于个人或组织可以为客户创造的
奇迹有非常精辟的看法。他发问道： “这些奇迹通常何时发生？”答案是，在紧
要的关头，才会发生奇迹。最能让我们全神贯注、超水平发挥的，就是一场危机。
但这仍非关键所在。唐接下来传达的信息更为重要：不要坐等危机，要经常
性地创造奇迹。他也同样正确地指出，大多数奇迹，都是由拥有慈悲而伟大心灵
的个人完成的。这是对那些理解弗雷德要素的人的最为精确的描述。
你愿意经常创造奇迹，还是更愿意把奇迹留给危机？应该把弗雷德要素作为
创造日常奇迹的方法来传授。(奇迹发生的频率比它的规模更为重要。)
4，引导，而不是逼迫
你无法命令别人成为弗雷德，你也不能要求别人去实践弗雷德要素。当然，
你尽可以去尝试，但决不会成功。命令与控制正与弗雷德要素的精神背道而驰。
做弗雷德应该被看成一种机遇，而不是责任。
你能做的是：邀请别人加入你的行动。换句话说，要引导，而不是逼迫。用
你的热情和耐心来赢得他人的参与和支持。
在组织内传播弗雷德要素的最有力工具是你自己的行为，这是下一章将要讨
论的内容。
第十一章 以身作则
与嘴唇相比，你的生活是一位更好的布道师。
——奥利佛·哥尔德斯密斯，英国作家
想一想，有哪位朋友或相识的人，用他或她自身的榜样，对你产生激励。
我和妻子经常去某市探亲，我有一个朋友也在这个城市居住。