第38章
独力做决定，下达命令的经理，是采取
权威式管理、一个结构民主化的组织的主席、是采取参与式管理。以上两者都是有意识的影
响他人的行为，但是两者施展影响力的来源各有不同。权威式管理者之所以能影响他人的行
为，是因为他的职位、体力或财力。参与式管理者之所以能影响他人的行为，是因为被管理
的人愿意接受他的影响。
很多人把上级拙劣的管理误认为自己命运多对。
——哈伯德
如果一个组织内需要创新、改变、建立或认定任何事，主其事者一定要对预期达成的效
果有具体的概念。今日的目标将成为明日的现实，因此，以目标为导向是最佳的管理方式。
如果缺乏明确的目标以做为行动方针及评估过程的标准，任何行动过程都可能变得很盲目。
一场缺乏明确目标的战争，在投下了大批人力物力之后，只换得不知所为何来的空虚感。
一个缺乏明确目标的社会福利计划，也许雇用了大批社会工作人员，耗费了庞大的经
费，却看不见成效何在，到头来唯一能够确定的是，还要雇用更多员工及投入更多经费。在
没有既定目标的前题下，你能够成就什么，端视情况而定。
如果你不知道目标何在，你最后会到达另一个完全意想不到的地方。
——彼德
彼德处方二十六
彼德预想法：认清目标。
目标的功能在于描述目的达成后的情形。它明确地指陈计划完成后的预期状况。
目标和方向不同。目标实际上就是目的地。赚更多钱是方向，而非目标。一个野心勃勃
想赚大钱的人，有方向但没有目标。因此，他自我膨胀的行为，可能要等到他赚足全世界的
钱之后才会停止。
在一场没有目标的战争中，死亡人数可能变成作战方针的指标。除非死亡人数和战争目
标间具有关联性，否则一直要等到将敌人全数歼灭，才会停止杀戮行为。
就一般情形而言，战争多半会因为某个事件，而不致于永无止境地继续恶化下去。死亡
会使一心想发财的人，终止敛财聚货。参与战争的人，也往往因为对战争深恶痛绝，而想尽
办法找寻出路。
重大失误常和粗绳一样，是由许多细纤维构成的。
——雨果（V.Hugo）
许多人类的作为，显然都缺乏一个以理性为基础的目标。不幸的是，人类并不需要一个
有价值的目标，就可以汲汲营营地盲目追求。他需要的只是一个方向，即使这个方向其实是
为膨胀而膨胀，朝向虚无的自毁性膨胀。
我迷失了方向，但是我的飞行时间已经打破了纪录。
——太平洋某处上空的一位飞行员
柴斯特煤矿公司关闭了位于狄普瑞斯谷的矿坑后，益精郡的失业人口急剧上升。州政府
与联邦政府都拨下救济经费舒困，布瑞恩（P·Brayne）则被指派出任特别社会服务小组的
负责人，为经济萧条的受害者提供援助。布瑞恩设立了服务处，并引进一群社会工作人员与
心理顾问。每一位救助申请者都经过面谈，服务处也对他们展开个案研究。一旦有特殊状况
出现，就会马上给予心理咨询辅导。通常和职工约谈总是准时赴会，在填表、测试、面谈与
个案研究各方面的酉己合度都很高的申请人，往往最先获得补助金。他们所需越大，获得的
福利也越多。至于问题越多的人，则越需要职工的帮忙。
不久之后，一群原本自重、成熟、独立的成人，却变成问题复杂的社会福利个案。布瑞
恩写了洋洋洒洒的报告，陈述他为益精郡狄普瑞斯谷的居民提供社会、感情、家庭咨询和儿
童辅导、医疗与经济援助。事实上，他致力经营的工作方向，已经使该地居民变成善于利用
社会福利制度的消费者。
专业慈善事业，是因为人类盲点而制造出的奶水。
——梅斯菲尔德（J．Masefield）
福利受益人欧文·曼（Owen Mann），重新找到了工作。他的员工梅·科林（May Cling)
却非常失望，因为他觉得曼拒她于千里之外。于是，梅在工作报告上写道，曼尚未恢复到足
以担任独立工作的程度，因为他还没做完她安排的治疗式谘询课程。
布瑞恩的社会工作的确有明确的方向。服务处提供服务，而且只要经费许可，服务的项
目急速剧增。但是，这样的社会工作却缺乏目标。这个救济计划没有载明预期的结果，没有
明定原柴斯特煤矿公司的员工，’应该参与那些活动，也没有对那些采取自力救济、重新受
训或其他建设性行为的人，给予任何鼓励。布瑞恩是个“不智的无能者”。
失败者就是不会从错误中学习的人。
——哈伯德
应用“彼德预想法”处方时，你必须推想目标达成后的善。你一定要界定产品的基本物
质，描述修过某课程者应有何种表现，或说明益精郡狄普瑞斯谷居民该做些什么。当你对前
景或预期结果具备明确认知时，你才真正有了目标。
在自己选择的道路上执着奔驰者众，但真正追求目标者寡。
——尼采（F．Nietxche）
彼德处方二十七
彼德议案法：建立衡量成就的标准。
目标的意义，在于让大家能够决定该做什么，如此一来，在追求目标的过程中，就不必
经常指导参与计划者。一栋建筑物的平面图和施工细则，用抽象的方式表现出完工后的样
貌。在建筑过程中，可以借图了解哪些部分已经完成，哪些部分还有待继续施工。
如果缺乏正确目标，管理者在工作效率低落时的典型反应是，雇用更多人、提高用人标
准、激励员工加倍努力。
如果缺乏一个列明详细步骤的明确目标，你可能会花下数倍力气，做一堆毫无意义的
事，到头来还落得一事无成的下场。
废屑比杰作多，不是最好的木匠。
——吉特曼（A.Guiterman）
佩田特（M.Patient）是铁路火车公司车轮与承轴店的领班，有人抱怨该部门的产品，
不符合国际水准。佩田特知道了以后沮丧万分，于是跑到员工面前大吼一声：“大家工作再
小心一点！”员工为了使领班称心，就放慢机器运转的速度，格外小心工作。但尽管如此，
许多承轴仍在顾客使用不久之后被打回票。佩田特大为光火，他觉得手下员工真是让他失望
透顶，所以他在责难时，口气就变得越来越凌厉。工人于是再度放慢工作速度，仔细检查承
轴的承载耐力。然而，佩田特永远没有找出问题症结所在，更逞论该如何解决问题了。他的
上级要求延长承轴的使用寿命，他的属下却以为他要增强承轴的承载量。他的盛怒狂吼，对
制造承轴的金属不够精良的事实毫无助益。
速下断论者，少有圆满的结局。
——西波林（S.Siporin）
彼德处方二十八
彼德讨论会：让员工参与定订目标的过程。
如果目标具有重大意义，那么忱必须让追求此一目标者，彻底了解其意义，并全盘接受
它。让负责完成目标的人，共同参与订定目标的过程，他们自然会对目标有深入的了解一并
能接受其结果。
如果一个人不够明智，且以耐心对待之。
——所罗门（Solomon）
艾尔·帕卡（AIPaca）是丰奇羊毛工厂的厂长，他对益精合成纤维工厂强大的竞争力忧
心忡忡。他告知各部门主管，无论如何一定要打赢这场硬战，否则丰奇唯有走上破产一途。
竞争结果数周便见分晓。编织部的弗兰克·普瑞索（Frank A·Praisal）宣称：“如果纺纱
部能够配合提供毛线，本部门已做好万全准备，可将产量提高百分之二十五。”纺纱部经理
威尔·斯宾德尔（will spindaii）的答复是：“本部门现在准备生产品质更好的毛线。我
们的产量将因此而减少百分之二十五，但是，品质保证比从前更好。”
一堆麻烦事尚未了结，新的麻烦又接瞳而至。
——伍德沃德（w.woodward）
彼德处方二十九
彼德政策：使团体目标与个人目标相容。
聪明的管理者会订定一个可以帮助属下完成个人目标的团体目标。这个处方的成功事
例，大多出现在采用分红制的公司。一旦能够直接分享成功之果。员工的个人目标才会和公
司的团、体目标齐头并进。
近几年来，陆续出现了一些与这项处方背道而驰的重大事例。某些民权与女权运动的领
导人所倡导的目标，起初似乎和团体里的大部分人的目标并行不悻。但假以时日才发现，原
来扩张个人权限与势力，才是他们的真正企图。不久之后，团体里其他想打开个人知名度
者，也会相继崭露头角，于是激烈的内斗便在各个部门的领导人间蔓延开来。
使和平革命无从实现者，将使暴力革命无可避免。