做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒。
老板角色飘移不定
公司任何一个部门的任何一个员工，都会有上司。如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。老板除了在家里有老婆管着之外，在公司里是一个说一不二的人。因为没有人管，老板可以为所欲为。当他做错了的时候，多半不会有人告诉他；当他做对了的时候，大多也
只能给自己一个奖赏。
老板没有人教，这一点也是显而易见的。全中国大概有三四千万家企业，如果按一家企业有一两个老板（创始人）来算，那么整个中国就有五六千万个老板。对于这么大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做老板的知识的传授。但做老板的最难之处，在于老板的角色是飘移不定的，随着时间而不断变化。
很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望。他们希望在社交场合，他们的妻子像夫人；独处的时候，他们的妻子像情人；在家的时候，他们的妻子像仆人。同样，我们对老板也抱有几乎类似的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福。
做个好老板真正的困难是，了解企业在不同时期和不同规模的时候，他要做的事情是不一样的。而这样的经验，是不可逆转的。换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他是不知道这其中的问题的。
所幸的是，老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如，有人把老板分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势”。的确，当我们的企业很小的时候，事无巨细，需要我们亲力亲为把每一件事都做好；而当企业有一定规模的时候，我们需要关注的是市场的全貌；当企业的规模再上一个台阶的时候，我们就要考虑去影响整个市场的格局，也就是说要“顺势”和“造势”。
需要完成四次转变
我认为，一个老板一生中，至少要完成下面的四次转变。
在管理上，一个老板必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；当你的企业有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么你的公司是没有办法做好的。一个老板是否完成这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。
第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为公司和员工制定适合的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是激励机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工。如果完不成由管人到管规则的转变，也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。
在经营上，一个老板要做的，是从销售到营销的转变。很多老板都是销售高手、业务高手出身，对销售有着天然的兴趣，销售也是我们个人成就感的主要来源。
但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个老板，如果一直舍不得放下销售和冲锋陷阵的感觉，那么，企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。
在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体，是指企业作出的重大决定，做什么和不做什么。只有如此，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大型企业。
老板的角色总是在不断地变化，在不同的时期和企业不同规模的时候，老板要做不同的事情，但有两点是共同的：老板要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。了解这一点，其实是做老板最大的难处，而做到这一点，更是难上加难。
摘自《让经营回归简单》