丹·普赖斯：美国好老板

BeforeDanPricecausedamediafirestormbyestablishinga$70,000minimumwageathisSeattlecompany,GravityPayments,anentry-levelGravityemployeenamedJasonHaleygotreallypissedoffathim.

Itwaslate2011.Haleywasa32-year-oldphonetechearningabout$35,000ayear,andhewasinasourmood.Pricehadnoticedit,andwhenhespottedHaleyoutsideonasmokingbreak,heapproached.“Seemslikesomething’sbotheringyou,”hesaid.“What’sonyourmind?”

“You’rerippingmeoff,”Haleytoldhim.

Pricewastakenaback．Haleyisshy,notpronetooutbursts.“Yourpayisbasedonmarketrates,”Pricesaid.“Ifyouhavedifferentdata,pleaseletmeknow.Ihavenointentionofrippingyouoff.”Thedatadoesn’tmatter,Haleyresponded:“Iknowyourintentionsarebad.Youbragabouthowfinanciallydisciplinedyouare,butthatjusttranslatesintomenotmakingenoughmoneytoleadadecentlife.”

Pricewalkedaway,shockedandhurt.Anentrepreneursincehewasateen,PricepridedhimselfontreatingemployeeswellatGravity,whichheco-foundedin2004withhisbrotherLucasPrice.Threeyearsbefore,asa16-year-oldhighschoolkid,DanPricesawbarownersbeinggougedbybigfinancialfirmseverytimetheyswipedapatron’screditcard.Byfirstoutsourcingtechnology,andthenbuildingitsownsystems,Gravityofferedlowerpricesandbetterservice,andgrewrapidlyforfouryears—untiltheGreatRecessionnearlywipeditout.Traumatizedwagesevenaftertheeconomyrecovered—tosavethecompany,ofcourse!Whycan’temployeesseethat?

Finally,herealizedwhy:Haleywasright—notonlyaboutbeingunderpaid,butalsoaboutPrice’sintentions.“IwassoscarredbytherecessionthatIwasproactively,andproudly,hurtingmystaff,”hesays.ThusbeganPrice’stransformationfromclassicentrepreneurtocrusaderagainstincomeinequality,setonfundamentallychangingthewayAmericadoesbusiness.Forthreeyearsafterhisface-withHaley,Pricehandedout20percentannualraises.Profitgrowthcontinuedtosubstantiallyoutpacewagegrowth.Thisspring,hespenttwoweeksrunningthenumbersandbattlinginsomniabeforemakingadramaticannouncementtohis120-memberstaffonApril13:Overthenextthreeyears,hewillphaseinaminimumwageof$70,000atGravityandimmediatelycuthisownsalaryfrom$1.1millionto$70,000tohelpfundit.

Thereactionwastsunamic,with500millioninteractionsonsocialmediaandNBC’svideobecomingthemostsharedinnetworkhistory.Pricehadnotonlystruckanerve;hehadalsoturbochargedadebatenowragingacrosstheAmericanlandscape,frompresidentialforumstobarroomstofast-foodrestaurants.Howmuch—indeed,howlittle—shouldworkersbepaid?WhilefinanciersandC-suitehonchoshaveshoweredthemselvesincompensation,mostAmericanshaven’thadaraise,inrealdollars,since2000.Especiallyinthewakeoftherecession,entrepreneursandcorporatebosseshavetightlycontrolledcosts,includingwages.Thatboostsprofits.Butatwhatcost?InaU.S.economythatismorethantwo-thirdsconsumerspending,GDPgrowthischainedtoincomegrowth.Workerscan’tspendwhattheydon’thave,nordotheyhavethehomeequitytoborrowandspend.Weakwagegrowthhelpsexplainwhythislongeconomicexpansionhasbeensotepid.

UntilPricedroppedhiswagebomb,muchofthatdebatewaspunditry.Hegaveitanameandaface:amodernRobinHoodhelpingtheworkingclassbystealingfromhimself.

Priceisn’tbackingdownaboutpaygoingup.Nowhe’sgoingallin.HerevealedtoInc.thathehassoldallhisstocks,emptiedhisretirementaccounts,andmortgagedhistwopropertiesandpouredthe$3millionheraisedintoGravity.Asmajorityowner,heisnotexactlypenniless.ButifGravityfails,sodoesPrice.“Mostpeoplelivepaychecktopaycheck,”hesays.“SohowcomeIneed10yearsoflivingexpensessetasideandyoudon’t?Thatdoesn’tmakeanysense.Havingtodependonmodestpayisnotabadthing.Itwillhelpmestayfocused.”

“IloveMondaymornings,”saysPrice,upbeatasusual,walkingthroughGravity’ssparseofficeintheBallardsectionofSeattle.Theofficelooksasyoumightexpect—desksandcomputersinblandcubicles.“Sowedon’tgettoocomfortable,”Pricesays.

Beingcomfortablewasn’tagoalinPrice’sfamilywhenhewasgrowingupinruralsouthwestIdaho,nearNampa.Heandhisfivesiblingstookturnswakingat5a.m.tomakebreakfastbeforeBiblereadingsandprayersledbytheirEvangelicalChristianparents.Likehissiblings,hewashomeschooleduntilage12.That’swhenherebelledabit,dyinghishairwithredandbluestreaksandpaintinghisnailslikethepunkrockershelistenedto.

PricelearnedtoplaybassguitarandformedaChristianrocktriocalledStraightforword,whichwassuccessfulenoughtotourandgetnationalairplay.At16,whenthebandbrokeup,hedecidedtohelpthestrugglingownersofbarsandcoffeeshopswheretheyhadplayedbynegotiatingcheaperratesfromthecreditcardprocessingcompanies,whichofferedlittlemorethanexorbitantpricesandspottyservice.
    Thoughhisfamilystruggledfinancially,Priceneverthoughtofhisenterpriseasawaytomakemoney.Inspiredbyhisfather,RonPrice,aself-employedconsultantwhooftenspokeoflivingaccordingtoyourvalues,DansayshejustwantedtohelpfriendslikeHeather,whorantheMoxieJavacoffeeshopinCaldwell,Idaho.Butmakemoneyhedid,roundingupmorethan200clientsandinagoodmonthnetting$12,000.BythetimeheenteredChristianSeattlePacificUniversityin2004,Pricehaddevelopedamoresophisticatedbusinessmodel:processingcreditcardtransactionshimselfusingoutsourcedtechnology.WhilecontinuingtoservehisIdahocustomers,hefoundenoughnewonesinSeattletostartGravityPayments.

FundedinpartbyDan’ssavings,creditcarddebt,andstudentloans,thecompanygrewrapidlyasGravitybuiltitsowntechnologyandbroughtthecard-processingsystemsin-houseHesomehowgraduatedfromcollegein2008,wonseveralbusinessawards,andmetPresidentObama.ThentherecessionhitandGravityfellrapidlytoearth.Revenuedropped20percent,andvendorsandclientswentbankrupt.Alwaysstingy
    withpay,hehadofferedemployeestheusualstartuppromise:We’llgiveyouanexcitingplacetowork,andyou’lllearnsomuchyou’lleventuallybefinanciallysuccessful.ButafterhisencounterwithJasonHaley,hedecidedtotryanewtack.

The20percentraisesPriceimplementedin2012weresupposedtobeaone-timedeal.Thensomethingstrangehappened:Profitsrosejustasmuchasthepreviousyear,fueledbyasurprisingproductivityjump—of30to40percent.Hefigureditwasafluke,buthepiledon20percentraisesagainthefollowingyear.Again,profitsrosebyalikeamount.Baffled,hedidthesamein2014andprofitscontinuedtorise.

“ButIwasstillbotheredandIdidn’tknowwhy,”hesays.InMarch,Pricewentwalkingwithagoodfriendwhoearnedlessthan$50,000atanotherfirm.Shewassmart,capable,andworked50to60hoursaweek.ButherSeattlerentwasrisinganother$200amonth,andshewasstrugglingwithstudentdebtandworriedabouthowtopayforbasics.“Iwassoangry,”Pricesays.“Ibeganwonderingwhatmyfriendwouldhavetomakesoshewouldn’thavetoworryabouta$200renthike.”Herecalleda2010studybyPrincetonbehavioraleconomistDanielKahnemanfindingthat,whilepeopledidnotfeelhappieronadailybasisastheirincomeroseabove$75,000,theyweredecidedlyunhappierthelesstheyearnedbelow$75,000.AtGravity,newhiresmade$35,000ayear.“IjustdecidedI’mgonnado$70,000,”hesays.“Idon’tcareifIhavetostoppayingmyselforIhavetowork20hoursaday.I’mgoingtodoit.”Theplanwilleventuallydoublethesalariesof30workersandgiveraisesto40moremakinglessthan$70,000.

Isthereamagicnumberthatkeepsworkersfocusedwhilestillgeneratingaprofit?Pricecalculatedafigurebutneverimaginedthepublicityhe’sgottenwouldboostnewcustomerinquiriesfrom30permonthto2,000withintwoweeks.Customeracquisitioncostsaretypicallyhigh,sointhatsense,thestrategyhaspaidoff.

Pricesaysestablishinga$70,000minimumwageisamoralimperative,notabusinessstrategy.Andyethemustprovethebusinesswisdombehindit,notonlytokeepGravityfromsinking—andgoingdownwiththeshiphimself—butalsotoachievehislongtermgoaloftransformingthebusinessworld.“Iwantthescorecardwehaveasbusinessleaderstobenotaboutmoney,butaboutpurpose,impact,andservice,”hesays.“Iwantthosetobethethingsthatwejudgeourselveson.”

有谁会相信，一位公司的老板会将自己的年薪由110万砍至7万美元，而他这样做的目的只是为了把公司所有员工的最低年薪提高至7万美元？这听起来有些匪夷所思，但是美国GravityPayments公司的老板丹·普赖斯就是这样做的。这位美国好老板采取的这一违背市场规律的举措无论对于他自己还是公司都是一步险棋。然而丹·普赖斯却甘冒风险，既为了让员工过得更幸福，也在尝试改变美国公司的经营方式。在他的心中，企业领导者的成绩不是由金钱决定的，而是由目标、影响和服务来书写。

西雅图支付公司GravityPayments的丹·普赖斯在自己的公司里实行7万美元最低工资一事在媒体上引起了轩然大波。而在此之前，Gravity公司里的初级员工贾森·黑利曾对他非常不满。

事情发生在2011年底。32岁的黑利是一个年薪3.5万美元的电话技术人员，他当时的情绪很焦躁，普赖斯注意到了这一点，在一次吸烟休息时他看见了黑利，就走上前去。“你似乎有些苦恼，”他说，“有什么心事吗？”

“你在剥削我。”黑利回答道。普赖斯大吃一惊。黑利是个害羞的人，不会轻易发脾气。“你的工资是根据市场行情定的，”普赖斯说，“如果你有不一样的数据，请你告诉我。我无意要剥削你。”但黑利回答说，数据并不重要，“我知道你存心不良，你吹嘘说自己在财务方面多么有节制，但结果只是让我挣不到足够的钱过体面的生活”。

普赖斯听完走开了，心里既震惊又受伤。从十几岁就开始创业当老板的普赖斯一向以善待Gravity的员工而自豪，该公司由他与兄弟卢卡斯·普赖斯于2004年共同创立。在创立公司的三年前，丹·普赖斯还是个16岁的高中生。当时他看到，在酒吧里，经营者每次刷顾客的信用卡收款都会受到大金融公司的压榨。而Gravity公司则提供更低的价格和更优质的服务，他们最初将技术外包，后来建立了自己的处理系统，在四年时间里飞速发展—直到经济大衰退将它几乎彻底摧毁。受到重创的普赖斯即使在经济复苏之后仍继续限制员工的工资额度—这当然是为了公司的生存着想！员工们为什么就是不明白呢？

最后，他意识到了原因：黑利是对的—不仅在工资过低这一点上说对了，对于普赖斯的意图他也说对了。“经济衰退令我深受创伤，于是我先发制人，伤害了我的员工，还引以为豪。”他说。自此，普赖斯开始从一名传统的企业家向一名反对收入不平等的斗士转型，决心从根本上改变美国公司的经营方式。在与黑利的那次对峙后，普赖斯连续三年每年给员工加薪20%。而公司利润的增长速度则持续地大幅超过工资的增长速度。今年春天(编注：英文原文发表于2015年11月)，在他花了两周时间计算数据并与失眠作斗争后，在4月13日，他向公司的120名员工宣布了一个惊人的决定：在今后的三年里，他将在Gravity公司逐步推行7万美元的最低工资，并即刻将自己的年薪从110万削减到7万，以此为这一计划提供资金支持。

一石激起千层浪，他的做法在社交媒体上引发了五亿次互动，NBC对此事的报道则成为电视网历史上分享次数最多的视频。普赖斯不仅触及了很多人的痛处，更使一场全国性的大讨论愈演愈烈，从总统论坛到酒吧和快餐店，人们到处都在谈论这个话题。劳动者应该获得多高的—或者说多低的—报酬才是合理的？那些金融家和C字打头的企业高管们大把大把地拿高额薪酬，而大多数美国人若按实际购买力计算，自2000年后就没有涨过工资。特别是在经济衰退之后，企业家和公司老板都严格控制包括工资在内的成本支出，这促进了企业利润的增长。但代价是什么呢？在美国经济中，消费占比超过三分之二，GDP的增长与国民收入的增长密切相关。没有钱，劳动者就无法消费；他们也无法通过房屋净值来贷款与消费。工资增长乏力有助于解释为什么这么久以来经济发展一直如此疲软。

在普赖斯投下这颗工资炸弹之前，对这一问题的讨论大多是专家们的纸上谈兵。他则给出了一个活生生的例子：一个从自己口袋里掏钱来帮助工薪阶层的现代罗宾汉。

在给员工加薪这件事上，普赖斯不会退缩。目前他已为此投入了一切。他向Inc.杂志透露，他已经卖掉了所有的股票，提空了退休金账户，抵押了两处房产，并将筹措到的300万美元注入了Gravity。作为公司的最大股东，准确地说，他并不是一无所有。但是如果Gravity倒闭了，普赖斯也就破产了。“大多数人都是月光族，”他说，“为什么我就需要预留出十年的生活费，而你们不需要呢？这毫无道理。只能依靠不多的薪水生活并不是件坏事。它能促使我专心工作。”

“我喜欢星期一上午。”走在位于西雅图巴拉德街区的Gravity公司那略显空荡的办公室里，普赖斯和平常一样充满朝气。办公室看起来跟大家预想的差不多—一个个普通无奇的办公隔间里放着办公桌和电脑。“这样我们就不会过于安逸。”普赖斯说。

追求安逸可不是普赖斯一家的人生目标。普赖斯在爱达荷州西南部楠帕附近的农村长大。他和五个兄弟姐妹轮流在早上五点钟起床做早饭，然后在福音派基督徒父母的带领下读《圣经》和做晨祷。和兄弟姐妹们一样，他在12岁之前都是在家接受教育。那时的他有点叛逆，像他常听的朋克摇滚歌手那样把头发挑染成红色和蓝色，还染指甲。

普赖斯学会了弹贝斯，并组建了一支名叫Straightforword的三人福音摇滚乐队。这支乐队颇为成功，他们曾经巡回演出，歌曲在全国性电台上播出过。16岁那年，乐队解散后，他决定帮助曾经驻唱过的那些硬撑着度日的酒吧和咖啡馆经营者，跟信用卡业务受理公司进行谈判，让其降低收费标准，这些公司收费过高，服务却时好时坏。

虽然自己家里财务拮据，但普赖斯从来没有把开公司当做生财之道。丹的父亲朗·普赖斯是位个体咨询顾问，他常说人要遵循自己的价值观生活。在父亲的感召下，丹说他创业的初衷只是想帮助朋友，比如在爱达荷州考德威尔开MoxieJava咖啡馆的海瑟。但他确实赚了钱，发展了200多名客户，生意好的时候一个月能净赚1.2万美元。到2004年入读西雅图太平洋大学这所基督教大学时，普赖斯已经建立起了更为成熟的经营模式：利用外包技术自己处理信用卡交易。在继续为爱达荷州的客户服务的同时，他在西雅图也发展了不少新客户，足以支撑他开办起Gravity公司。

Gravity公司使用了丹的存款、信用卡借款和学生贷款作为部分启动资金，在建立了自己的技术并将信用卡处理系统收归自营后，公司得以迅速发展。2008年，丹总算大学毕业了，赢得了几个商业奖项，并受到奥巴马总统的接见。随后，经济衰退来袭，Gravity公司迅速跌入谷底。公司收入下降了20%，销售商和客户纷纷破产。在工资方面一向吝啬的普赖斯对员工们做出的是在创业公司里常见的那类承诺：我们给你提供一份令人兴奋的工作，你能学到很多东西，并最终在财务方面获得成功。但在与贾森·黑利交锋后，他决定尝试一种新的策略。

2012年那次幅度为20%的加薪原本计划只是一锤子买卖。可是奇怪的事儿发生了：公司工作效率出人意料地大幅跃升了30%~40%，受此推动，公司的利润增长与上一年持平。普赖斯认为事出偶然，但第二年，他在上次的基础上又给员工加薪20%。公司利润的增长再次与上一年相当。困惑不已的普赖斯在2014年再度为员工加薪，而公司的利润继续增长。

“但我还是感到很困扰，不明白这是为什么。”他说。3月，普赖斯跟一个好友一起外出散步，她在另一家公司工作，年薪不到5万。她聪明能干，每周工作50~60小时。可是，她在西雅图的房子月租又上涨了200美元，而她还在竭力偿还学生贷款，还要为支付基本的生活开支而发愁。“我感到十分愤怒，”

普赖斯说，“我开始想，我的朋友需要挣多少钱才可以不必为上涨的200美元租金烦恼。”他回想起普林斯顿大学的行为经济学家丹尼尔·卡内曼在2010年所做的研究，该研究发现：当年收入超过7.5万美元时，人们在日常生活中的幸福感并不会随收入DanPrice登上Inc.杂志封面上升而上升；然而，当年收入低于7.5万美元时，人们肯定是收入越低，幸福感越低。在Gravity公司，新员工的年薪是3.5万美元。“我决定把工资涨到7万，”他说，“不得不停付自己的工资，每天必须工作20小时，我也不在乎。我就要这么做。”按照这个计划，最终将会有30名员工的薪水提高一倍，而另外40名收入低于7万的员工也会获得加薪。

是否有这样一个神奇的数字，既能让员工保持专心工作，又能让企业获得利润？普赖斯算出了一个数字，却无论如何也想不到他由此受到的关注会令公司收到的新客户咨询量从每月30次激增到两周2000次。获取新客户的成本往往非常高，所以从这个意义上说，丹的策略收到了回报。

普赖斯说，设定7万美元的最低工资标准是一种道义责任，而非经营策略。不过，他必须证明此举背后的经营智慧，不仅是为了不让Gravity倒下—自己也跟着它倒下—而且也为了实现他改造商业界的长远目标。“我希望作为企业的领导者，决定我的成绩的不是金钱，而是目标、影响和服务，”他说，“我希望我们把这些作为自我评价的标准。”

1.ripoff：剥削；欺诈；敲……竹杠

2.takeaback：使困惑；使吃惊；使为难

3.gouge[ɡaʊdʒ]vt.〈美口〉诈骗(人)的钱财；敲(人)竹杠

4.swipe[swaɪp]vt.〈口〉刷(卡)

5.traumatized[ˈtrɔːmətaɪzd]adj.受精神创伤的

6.keepalidon：继续限制；制止住；抑制住

7.proactively[prəʊˈæktɪvli]adv.先发制人地，主动出击地

8.set[set]adj.下定决心的，坚决的

9.face-off：对峙，对抗

10.phasein：分阶段(或逐步)引入(或采用)

11.strikeanerve：触及要害，触到痛处

12.turbocharge[ˈtɜː(r)bəʊˌtʃɑː(r)dʒ]vt.增强

13.C-suite：指企业最高管理层，因英文名称CEO、CFO、COO等的开头字母都是C而得名。

14.honcho[ˈhɒntʃəʊ]n.〈美口〉上司，老板

15.inthewakeof：(尤指不好的事)紧随……而来，作为某事的后果

16.homeequity：房屋净值；资产净值

17.tepid[ˈtepɪd]adj.不热烈的，不热情的

18.punditry[ˈpʌndɪtri]n.专家(或权威等)的学问(或方法、见解)

19.backdown：放弃原来的主张；退缩，打退堂鼓

20.livepaychecktopaycheck：过月光族的生活

21.sparse[spɑː(r)s]adj.稀少的；稀疏的

22.bland[blænd]adj.淡而无味的；枯燥乏味的

23.exorbitant[ɪɡˈzɔː(r)bɪtənt]adj.(价格、收费、要求等)过高的，过度的

24.in-house：存在(或起源)于机构内部的；在机构内部进行的；有关机构内部事务的

25.stingy[ˈstɪndʒi]adj.吝啬的，吝惜的，小气的

26.fluke[fluːk]n.侥幸的击中；侥幸取胜的一击

27.DanielKahneman：丹尼尔·卡内曼(1934~)，心理学家、经济学家，于2002年获得诺贝尔经济学奖。

28.scorecard[ˈskɔː(r)ˌkɑː(r)d]n.记分卡，示分牌