车企为什么要向出行服务商转型？
近年来业内有一个词——“重新定义汽车”，即过去技术基因是主导，进入出行变革时代，技术和出行的需求同等重要，出行在很大程度上甚至主导汽车的定义。出行本身是一个巨大的市场，相关学者提出了“出行即服务（MaaS）”的概念，它的范畴更大，是一个万亿级市场，所以这是一块巨大的蛋糕，相对于制造商而言，更大的价值、更大的机会可能是在汽车的运行过程中，也就是出行服务中。所以，出行端依靠主导力量和巨大的市场份额，引起了汽车厂商的极大关注，这是驱动他们转型的一个重要因素。
国内外大量企业提出转型的战略性主张，他们都处在转型的过程中，进程不一。据我们了解，目前主要车厂都在向出行服务商转型，但是多数还停留在规划层面，或者说研究层面，真正落地的不是很多。
提出转型的企业如何从制造业转向服务业，从目前来看，自主、投资、合作及收购是车企加强出行领域布局的四大主要方式和途径，其中，国外车企通过四种方式的不同组合完成，国内车企的布局方式相对单一，多数采取自主发展形式，少数企业采用共同合作的方式。从业态上来看，分时租赁、专车和P2P租车是车企选择进入的三大业态。
其中新能源汽车分时租赁是国内外车企探索出行领域的主流选择，不少企业拥有自主分时租赁平台或汽车共享平台。
车企把分时租赁作为首选的目的有两个：一是协同企业自身新能源汽车业务的发展，通过分时租赁平台消化企业新能源汽车产能；二是通过分时租赁项目的小规模尝试，积累车辆运营及用户出行数据，通过大数据积累优化新能源汽车的产品设计，并为将来的无人驾驶做准备。还有少数企业在探索P2P租车业务，如通用、现代等。
商业模式仍需进一步创新
在这个转型中，各方关注的是能不能转型成功？一个重要的评价标准是，这个业务需要什么样的要求？与汽车厂商自有的能力体系是不是匹配？我们观察了当前一些出行业态，目前来看这些业态还处于初级阶段，主要以网约车、分时租赁、P2P租车这几种业态为主，而且每一种业态还处在探索的过程中，还不是一个成熟的、可持续的商业模式。众所周知，分时租赁也处在一个艰难的发展阶段，属于重资产投入，分阶段地实现资产回收，能不能走通商业模式？这需要进一步的创新。
当前也出现了一些服务端的领先型企业，当然这些企业更多从互联网角度出发，用互联网的思维来做服务侧，这些企业也处在成长的过程当中。从他们发展的轨迹来看，各有所长：有的是基于互联网，对大数据比较精通，所以基于大数据来定义出行，这是它的一个核心能力；有的提供的是高品质的服务，服务成为企业的核心竞争力；有的既能解决平台对B端的服务，也能同时满足对C端的服务需求，如B2B2C能够具备两种平台服务功能。所以目前服务商的能力是不同的，还没有一个完全具备能够取得独占性地位的商业模式，因为确实还处在一个发展过程中。
未来出行服务商需具备哪些要素？
对出行服务商来讲，确实存在独有的能力需求，根据分析，未来出行服务商应具备三大核心要素：
第一，服务商需要一个规模化的服务载体，就是车辆，我们把它称之为移动的平台。车辆可以由一种租赁的方式获得，也可以用一种自己持有的方式，也可以用金融化的方式，但前提是一定有一个成规模、网络化的车辆载体。
第二，需要一个管理的平台，就是能够让数据、让用户接入的基于大数据、智能化的出行管理平台，这个也是一个非常重要的方面。
第三，要面向智能驾驶。未来的出行服务很可能人是最重要的成本，有司机的出行服务可能是难以持续的，所以面向无人驾驶的出行服务将会成为主流，“智能驾驶+出行平台+出行的网络化”构成未来出行服务商的一个重要的功能要素。
所以基于这三大功能要素，可能有的企业会更加注重科技，有的更加注重平台，有的可能更加注重服务，所以我们把它分为科技型、平台型、服务型的出行服务商，但未来出行服务商一定是科技型、平台型和服务型的综合体。其核心是：要么在科技上有技术创新引领性的能力；要么在数据上进行大规模、精细化的管理，要么更加贴近用户、更加了解需求，具备更加个性化的服务能力。因此，出行服务商相比重资产制造，有自己独特的能力需求。
对车企来讲，过去的能力能不能支持服务商的能力需求？这对车企的转型确实是需要一个再匹配、资源再配置的过程。传统车企的竞争力更多集中在制造端、车辆研发等方面。对服务侧的这种新的能力需求，现在看来一个主要的判断就是，车企在已有的竞争能力体系当中，很难长出新的能力需求，这是车企面临的一个主要问题。所以车企已有的能力和服务商未来的能力建设，目前的现状是不匹配的。车企现在的能力集中在前两侧（研发设计和高精制造），未来的能力需求是在后端。
车企转型出行服务商有哪三大困难？
对于能力不匹配对车企，还存在三个转型的困难：
第一，车企过去思维和管理模式是面向的生产侧、供给侧，转向服务化在思维上确实存在着严重的束缚。车企熟悉的是工厂式管理，不太熟悉互联网化的平台，更不太熟悉个性化出行需求的理解或者是满足。所以思维和体制的因素，深度影响汽车厂商向服务商的转型。
第二，对车企来讲，投入到车的资源已经捉襟见肘，因为竞争是极为激烈的，在已有的业务上，再增加一个新的业务，面临投入困难。因为向服务化的转型带有明显的互联网发展模式，互联网发展模式是可能在商业模式并不确定的时候，就开始大规模烧钱式运作，所以它的烧钱投入和车企过去的制造逻辑是不一样的，车企过去做研发是用收入的3%-10%来做，互联网的烧钱模式在出行端是主流，是不计收入的一种投入，所以对车企而言是一次重大的挑战。
对车企来讲，过去的能力能不能支持服务商的能力需求？这对车企的转型确实是需要一个再匹配、资源再配置的过程。传统车企的竞争力更多集中在制造端、车辆研发等方面。对服务侧的这种新的能力需求，现在看来一个主要的判断就是，车企在已有的竞争能力体系当中，很难长出新的能力需求，这是车企面临的一个主要问题。第三，人员和能力培育需要时间。汽车厂商要培育互联网思维、能够对出行有深度理解能力的员工，人员体系的建设需要时间，甚至是能不能为这种互联网思维、出行服务思维的人员体系留出足够的发展空间，对汽车厂商来讲也确实是一个巨大的挑战。
面临着这三大困难，困难反过来就是挑战。所以，并不是所有的汽车厂商都要转型为服务商，因为车企有多种选择：一是车企可以继续做品牌的运营商，生产和运营全球最有竞争力的汽车品牌；二是也可以做代工厂，给别人来提供代工服务；三是有些可以转向服务侧。向出行服务商转型是趋势，但并非车企转型的唯一出路。
车企如何成功转型为出行服务商？
车企要真的实现转型确实需要痛下决心，有六点建议：
第一，要彻底转变思维方式。由传统的思维转变为接受融入互联网和服务化思维，这是从工业思维向新经济思维的一种彻底的转变。
第二，战略上要清晰。如何不追求热点、不基于表面而真正能落地，对车企来说是一个考验。现在很多企业的服务化转型，更多满足于投资热点，满足于对一种业态粗浅的理解，而没有变成真正的战略性路线图和行动计划表。
第三，组织的创新。在传统工业体制里面，我们发现很难成长出与工业差异非常大的服务化新增业务，所以能不能重构出一个新的组织载体，承担起车企服务化转型，这对企业来讲是一个组织转型的过程。
第四，要构造一个新的生态。从过去的工业供应链转向出行的生态链、生态圈，这对车企来讲也是一个产业链、合作伙伴重构的过程，但是没有生态的思维，单独做一个出行服务商举步维艰。
第五，还要讲究灵活的战术。金融、产业、商业需要高度融合和灵活组合，而不追求于单线思维。很多的时候，在出行服务端，金融化思维+互联网化思维相对于车企工业化思维也是同等重要的。在出行竞争环境日益复杂的形势下，单一打法无法满足企业向出行服务转型的发展需要。在打法上，车企要采取灵活的战术，多种策略并举。
第六，能力和人才需要循序渐进、逐步培养，但是也是一个没有捷径的过程。人才的积累、能力的培育也必须要落到实处，而不能追求短期行为。
（本文根据张永伟在2018全球未来出行大会期间的演讲内容整理）