本刊记者陈莉
2014年6月，徐成茂博士以博西家用电器投资（中国）有限公司中国信息技术部总监的身份从博西家电慕尼黑总部来到中国，肩负着博西家电数字化转型战略在中国落地的使命。两年间，他的职务以“眼花缭乱”的速度在变化——数字化转型部高级总监，兼任信息技术部高级总监，再到今天的大中华区首席数字战略官。职务变化的背后，是博西家电数字化转型战略的不断深入。
7月25日，一身便装的徐成茂坐在《电器》记者面前，侃侃而谈的，却是对智能家电、对数字化转型严肃而深入的理解。“从产品来看，智能家电必将从‘炫技术’走向回归产品本身之路；而从企业运营层面来看，智能家电只是企业数字化转型中的一个节点，数字化转型将为企业带来颠覆性改变。”徐成茂对《电器》记者说。
智能家电的两个伪命题
“今天中国智能家电的发展，存在着两个‘伪命题’。”面对《电器》记者的采访，看起来温文尔雅的徐成茂却有些语出惊人的味道，“第一个‘伪命题’是关于爆发期，我们总是在空谈如何寻找用户的痛点，梦想一夜之间开发出杀手级的应用，从而迎来智能家电的爆发期。但实际上，所谓爆发期，是根本不存在的，家电企业特别是技术力量相对薄弱的企业观望等待这样的爆发期更是危险的。试想如果5年后，你在市场上已经买不到非智能产品，爆发期又从何谈起？这样空等的企业很显然已经错过了研发基础技术的黄金时期”。徐成茂这番话，是有博西家电全球智能家电战略做支撑的。“对于像博西家电这样的德国企业来说，智能家电不是用来炒作的话题，而是公司上下不遗余力在推进的战略。我们的计划是，到2020年，博西家电在全球市场推出的所有产品将都是智能产品，都将拥有家居互联功能。”徐成茂介绍，对于中国市场，博西家电首席执行官欧腾博博士曾经表示，这一战略的实施可能甚至会“领先于欧洲市场”。
“所以，我们在尽最大努力推进这一战略。截至目前，博西家电在中国已经做过数场智能家电的新品发布会。博西家电的智能产品已经全面覆盖各个家电品类，包括冰箱、洗衣机、电烤箱、电蒸箱及洗碗机等。”徐成茂说，“如果非要问智能家电何时迎来爆发期，我只能说，今天我们就在爆发期之中，每家有志于在智能家电领域有所作为的企业都应该积极投身其中。”
徐成茂所说的第二个“伪命题”，竟然是一直伴随“智能家电”左右的“生态系统”。“虽然大家都在寻求多方合作，打造围绕智能家电的生态系统。但目前大家所培植的生态系统还不是真正的生态系统，而是伪生态。”他认为，真正的生态系统，是本身就有生命力的生态系统，是“人为痕迹最起码不要太重”的生态系统，“就像苹果手机一样，每个消费者手中的苹果手机，虽然硬件相同，但几乎里边所有的应用都是第三方主动开发的，消费者则完全根据自己的需求下载而实现定制化。”在这一方面，徐成茂透露，作为打造开放系统的第一步，博西家电已经面向第三方开发人员开放了SDK1.0数据包。
智能家电未来发展的一个关键词：“回归”
那么，在徐成茂眼中，未来智能家电的发展趋势究竟是怎样的呢？面对这个问题，徐成茂提出一个关键词——“回归”。
“现在，大家在开发或是宣传智能家电时，注意力都集中在技术能力上，如云技术、大数据、移动互联网、传感器等。应该说，技术能力非常重要，但那只是基础的基础。未来，智能家电的发展，一定也必须要从‘炫’技术回归到产品本身，我们不能永远‘纠结’于冰箱里到底应该放几个摄像头。”徐成茂对《电器》记者说。
当然，徐成茂强调，他所说的“回归”并不是简单的回归到现有产品的研发，而是“更新换代的回归”。徐成茂认为：“与现在不同的是，第一，未来的家电产品要从之前的以硬件为主变成以软件为核心。第二，在未来5~10年内，家电产品将完成硬件为软件服务的转变，即做到硬件不变，通过软件的开发和更新来提升产品。所谓智能化，是软件的智能化。”
在徐成茂看来，手机是智能化最为成功的电子电器产品，而未来的智能家电就如今天的智能手机一样。“比如苹果手机，我们作为用户，手机在硬件上的智能我们只能体会到两个功能。一个是相机，另一个是手电筒。其他智能应用全部是靠软件体现出来的，那是150多万个APP给手机带来的智能。”
徐成茂透露，2016年底，博西家电将上市第一代以软件为核心的产品。“它可以通过软件更新来不断升级版本，进而提升产品的功能。这是下一代革命性的产品。”徐成茂介绍说，“我们的规划是，博西家电在五年之内向全球市场推出这种革命性的系列产品。”
产品只是数字化转型中的一个重要节点
“实际上，智能家电只是一个产品数字化的过程。从企业层面来看，产品智能化只是企业数字化转型的一个节点。”面对《电器》记者，从智能家电到数字化转型，徐成茂表达了更深层次的理解。很显然，作为博西家电大中华区数字化转型的负责人，其数字战略的使命并不仅仅局限于产品本身。
“围绕产品的数字化，我们要做的是整个消费者旅程的数字化转型。”徐成茂说，“如果仅有产品的智能化，即便做到极致也是不够的。要从消费者对产品的了解、购买、使用，到售后服务、再购买，整个闭环的过程都进行数字化转型。其目的是让消费者整个旅程都感觉到便捷舒适，把用户体验做到极致，做到‘想消费者所想’，这与欧腾博博士所倡导的‘一切以消费者为核心’的公司战略是高度契合的。”“举个简单的例子，如果消费者购买了一个智能家电产品后，还是需要通过打电话来预约售后服务人员上门，在产品的APP上不能实现任何售后服务功能，那说明我们做得还远远不够。”在《电器》记者眼中一向有谦谦君子之风的徐成茂面对采访却毫不掩饰自己的观点。
除了要将智能家电产品在中国落地外，徐成茂还肩负着打造消费者旅程数字化的任务。徐成茂的工作方式是，让他负责的两个部门即数字化转型部与信息技术部一起，和公司内部相应的职能部门对接，一个环节一个环节地进行数字化工作，直到整个链条的贯通。很显然，同时管辖数字化转型部和信息技术部，给徐成茂工作的开展带来极大的便利。这在博西家电全球五大区中，也是唯一的整合案例。“在办公室的座位分配上，我都是要求一排是数字化转型部员工，下一排是信息技术部员工。这样的工位安排，可以做到两个部门最大的协同。”徐成茂解释说。据了解，博西家电正在全球范围内进行信息技术部的改组工作，其最重要的目的就是更有效地支持数字化转型。
徐成茂最早着手的，当然是销售环节。“前两年的网上销售，卖得越多越纠结——‘双11’卖的货呈现井喷，发票处理相对滞后，用户体验受到极大挑战。”徐成茂回忆说，其后，数字化转型部和信息技术部又与市场部、售后服务部门等一系列部门对接，打造最佳用户体验的的数字化解决方案。
除此之外，徐成茂还表示，中国数字化的生态环境与其他国家完全不同。“中国有微信、优酷、百度。所以，为中国打造的消费者旅程的解决方案也理所当然地充满中国特色的元素。目前，博西家电已经建立了基于微信的消费者旅程解决方案。”他说。
据了解，博西家电目前有六大发展战略。其中第一个战略就是一切以消费者为核心，第二个战略就是数字化转型。两大战略的执行落地，都与徐成茂领导的数字化转型部和信息技术部密不可分。
“现在我们正在对洗衣机和冰箱两个工厂进行工业4.0的改造。”同时负责信息技术的徐成茂对这个话题也如数家珍，“工业4.0并不是一个新的概念，它其中强调的一些技术我们十多年前就有了。比如，我来中国之前，就曾在博西家电德国总部主导开发了一款APP，实现了在手机上查看全球工厂生产现场的情况。此次对两家工进行工业4.0改造，目的有两个。一个是实现与母公司博世集团的协同，另一个是在原有基础上进行提升。”在徐成茂看来，进行工业4.0改造的前后，最大的变化是信息采集由原来的孤岛式采集变成统一的解决方案，在数据集成上能力更强。“以前，我们的系统可以完成单独销售商的订单处理，改造完成后，我们可以控制单一客户的订单生产。”徐成茂透露，这项基于博世集团技术方案的工业4.0改造将于2016年底完成。
数字化转型将为传统企业带来经营模式的转变
在徐成茂看来，家电产品在智能化道路上的回归本真，以及围绕消费者旅程的数字化转型，对家电企业来说都不是最大的变化和挑战。“数字化转型带来的经营模式的转变，才是传统家电企业面临的挑战之一。”徐成茂说，“如果企业的经营模式不能随着数字化转型的深入而转变，这家企业就不能在未来保持领先。”
在经营模式的转变上，徐成茂仍以苹果为例。“我们看到，苹果拥有大量的软件工程师，但苹果公司的销售额中，只有0.6%是直接来自软件，7.4%来自基于软件的服务，92%的销售额仍然是来自硬件的销售。所以，硬件销售仍然是企业经营的核心，而软件左右着硬件的根本发展方向，软件是为了让硬件拥有更好的附加值。”徐成茂说，“这也是我强调未来智能家电要‘回归’产品本身的一层涵义。”他强调，如果将来硬件仍然是企业盈利的拳头产品，在软件上的大量投入并不能直接产生效益，企业的经营模式将面临根本性的改变。徐成茂表示，原来，IT的工作只是提供支持公司运转的解决方案，今后，当一台洗衣机变成了一个“类iPhone”的产品，IT人员在公司的地位和作用也会随之发生重大改变。这种变化的背后，必然是人员结构的调整，传统的家电企业需要大量的软件工程师为硬件的高附加值做支撑。
据徐成茂介绍，今年3月召开的博世集团全球IT人员峰会介绍了博世集团CEO邓纳尔博士的愿景，即博世未来一定是物联网企业，是制造和信息化同等重要的公司。现在，博世生产的硬件物联网化已经达到60%，到2020年，这一数字将达到100%。
徐成茂介绍：“在博世集团，已经将原来的CIO（首席信息官）的职务更改为CDO（首席数字官），并将其纳入董事会成员。这足以证明软件技术人员的职能日趋重要。”徐成茂说，“在印度，博世集团就拥有1万名软件开发人员，过去2~3年内还并购了几家软件公司。”
博世集团与全资子公司博西家电集团的数字化转型战略高度吻合。“数字化转型是博西家电六大战略之一。”徐成茂说，“在全球，我们的IT人员从2014年的1100人增加为今天的1300多人。之前，IT人员只是为企业的内部流程服务；今后，他们的重要工作之一是开发家电产品的平台和里边的软件，以及衍生出来的大量的直接为消费者提供的软件维护工作。”
数字化转型的终极目标：消灭自己
在徐成茂眼里，数字化转型除了要带来经营模式的改变外，另一个更大的挑战是组织架构的挑战。
他仍然以苹果为例。“我们看苹果的产品，无论iPhone还是iPad，都做到了硬件统一、软件统一。这给消费者带来很好的用户体验，但背后是组织架构的支撑。”徐成茂对《电器》记者说，“我们反过来再看家电企业现在的产品事业部制，就无法做到硬件和软件的统一。所以，数字化转型带来的终极挑战，是组织架构的改变。”
面对这样的挑战，成立于2015年1月的博西家电全球数字化转型部（大中华区数字化转型部成立于2015年4月，是博西家电五大区中第一个成立的），给自己提出的目标是，用5~10年的时间，消灭自己！
“转型是一个过程。如果你永远在转型的路上，那就说明转型工作本身是失败的。”徐成茂解释说，“当转型完成了，数字化转型部的历史使命也就完成了，消灭自己是必然结果。”
徐成茂认为，所谓完成历史使命，其标志是新架构的形成，以及数字化的基因已经融入公司组织的方方面面。“要将垂直的产品事业部制转变成平行的组织架构，数字化转型人员完全融入新的组织架构，他们不作为单独的部门存在，却无所不在。”徐成茂说。
这的确是一个艰难的过程。“先从项目做起，就如我之前提到的如何支持售后服务部门或是供应链部门进行数字化转型。其后将是立体性的组织架构，最后才是消灭和融入。”徐成茂说，“一切都是为了未来的发展。这是从智能家电引出来的一系列工作。作为德国企业，我们不去争比别人更快，但我们要力争做到最好。这需要大量的地平线以下的工作作为支撑，这些工作是别人看不到的，却是整个大厦的基础。只有做好地平线以下的工作，地平线上，我们才能为消费者提供他们看得见、摸得着的更好的产品，更好的用户体验，更好的消费者旅程。”