2016年8月末，志高控股有限公司（449.HK）发布年度中期财报，志高空调中国销售额为22.78亿元，同比增长9.4%。对于空调行业同期出货量负增长的行情来说，志高跑赢了大盘；对于重新出山一周年的李兴浩来说，他兑现了带领志高走出低谷的承诺。
走过最为艰难的2016冷年，李兴浩与他的志高是这场惨烈竞争格局下的缩影。当全行业面对巨大的库存需要使出浑身解数来摆脱困境的时候，逼出了空调行业历史上最为激荡的竞争篇章。
越过山丘，空调企业及企业家的竞争力充分展现，市场战局显露出典型的七大竞争因素，如同古龙笔下的“七种武器”。
价格
没有任何一家空调企业会对2016冷年4000万台的库存无动于衷，为了大力消化渠道库存，每个企业都拿出“冲锋机”进行了一轮又一轮促销。无论在大型连锁卖场还是电商平台、专卖店，2016冷年前10个月几乎在“促销”中度过。
整个行业的均价也在全年大部分时间的“去库存”中呈现下降状态。国家信息中心的数据显示，除2015年10月和2016年3月外，2016冷年其他时段的市场均价均低于2015冷年——要知道，2015冷年的价格战已经开打，这意味着在2015冷年之前全行业辛苦积累的结构转型成果，被高库存摧毁。
幸运的是，2016冷年并没有出现上一年度26机（1.5P）挂机低于1000元的“白菜价”。而与此同时，高价位产品的均价也在下探，提振了高端产品的销售增量，这也是众多空调企业虽然打了连续两年的价格战，但净利润依然能够保持增长的原因。
高端化
正如没有企业能够忽视4000万台的库存一样，同样没有企业愿意放弃辛苦调整结构后的产品。相反，几乎所有空调企业都在“能够操作的范围内”，尽可能地保持甚至上调产品结构。
苏宁提供的体系内数据显示，2016年1〜7月，苏宁变频空调零售额占比已经达到70%，其中能效3级以上的变频机销售额占比已经达到变频机总销售额的56%。
海尔、奥克斯、海信、长虹这样库存压力小的空调品牌，均着力上调变频机、圆柱柜机以及1级能效产品的销售比重，这种结构性上调已经明确将延续至2017冷年，甚至有些空调企业将家用中央空调纳入销售范围，进一步扩大高端机型的销售占比。
除了在一二级市场及前述几家空调品牌之外，整个空调市场由于去库存的影响，变频机的整体出货量占比呈现下降态势。据多方数据统计，2016冷年变频机出货量占比已经低于50%，这与自2009年开始变频机持续扩大销售比重的态势截然相反。这样的产品结构整体逆流态势再次证明，全行业若想得到健康的发展，畸形的高库存将是致命杀手。
因此，业界在2016冷年度的市场中看到极为有特点的“两极走势”——低端机去库存，高端机争利润——在这个告别需求高速增长的新时代，没有企业愿意在价格战中损失利润、损失经销商。
爆品
“去库存”竞争引发的另一个负面影响是新品贡献率直线下滑。《电器》记者综合多方数据分析，2016冷年的新品贡献率创造了2010冷年以来的新低。这意味着并不符合消费需求的库存产品在畸形促销，消费观念的升级与市场主销的机型降级交织，令中国空调市场在过去一年处在重叠的矛盾中。
这种状态下，各个主流企业开始谋求“爆品”，即在促销去库存的同时，找寻用户痛点，将解决用户痛点的空调单品做到“极致”，力求实现上市即迎合需求趋势，达到单品大卖的震撼效果。
不仅在2016冷年，在今后的若干年中，寻求“爆品”都将是空调企业营销升级中的重要手段。在这种战略下，海尔“自清洁”空调、奥克斯极客空调、海信珍珠女神空调等多款爆品相继出现，2017冷年更是多个品牌全部出产爆品（详见本刊P.20）。
事实上，“爆品”战略的出现，不仅是为了应对新品贡献率偏低的市场环境，更是空调主流企业转变思维，全力寻找用户痛点并加以研发的成果，也可以说是企业聚焦产品力转型从而获得突破的体现。这样扭转战略思维的转型，则需要企业在内部管理及观念上进行全面的革新。
营销变革
说起营销变革，这里仍然要提到李兴浩，当美的集团在2016冷年进一步执行围绕零售终端决策的改革时，李兴浩重新出山，希望带领志高走出低谷。上任之后李兴浩就大幅度调整营销架构，升级营销终端的业务权限及资源，以“敢死队”的方式进行营销体系的倒转，以一人之力主导企业营销思维的变革，这与美的的深化转型方向异曲同工，虽然显得生硬却最终收获了成果。2017冷年，志高再提变革，引入阿米巴模式，鼓励自主经营——进一步提升前端市场的营销动力。
奥克斯在“热血三青年”的带动下，也进行了持续的营销变革。围绕用户终端压缩价值链，巩固优质经销商利润共同体。以产品、营销、渠道三驾马车为引领，重点围绕渠道注入产品力、价格力、活动力、执行力、考核力、无边界扩张力。
事实上，几乎每个空调企业在这样艰难的市场环境下主动调整，营销渠道求变的重要原因，正是巨大的库存压力令业界对空调传统的渠道经营模式产生了强烈质疑。渠道战略革新的目的，一方面是希望让经销商获得共同的利益，从而在渐变的渠道格局中，巩固优质的合作关系；另一方面则是试图通过厂商之间全新的合作方式，摆脱固有的压货压力，寻找一种既有服务能力又有消化能力的经营模式。
市场本是这一营销渠道集中变革的的考场，但暴热的天气令企业变革的成果显得不再突出，甚至将空调传统的经营模式问题粉饰美好。业界专家分析，只要空调传统渠道的问题仍在，在低速增长期的渠道模式改革就不会停止。
电商与三四级市场
渠道模式的变革最直接的相互作用体现在电商平台和三四级市场中。2016冷年这两块市场起到了空调内销市场零售增长的决定性作用。多方数据显示，2016冷年电商平台的零售量同比增速超过70%，销售额同比增速更高。多家空调企业也均表示线上渠道的零售量占比已经逼近20%。
在传统渠道具有统治地位的格力，在2016冷年开始发力电商。在京东，董明珠与刘强东的携手，令格力在2016年前6个月的销量成为第一。多个大型电商平台负责人均表示，虽然目前二线品牌在电商成绩极其出色，但线上平台的格局终是要由龙头企业领导。此外，线上市场为人所诟病的产品结构偏低的状况也在逐步改善。
与企业竞相发力线上市场相对，在线下，深挖三四级市场成为空调企业的共识。以海尔为例，海尔的零售转型，正是深耕三四级市场的表现。海尔将2017冷年开盘会转变为乡镇现场会，在全国复制近千场济南魏桥活动，通过乡镇市场引爆、自下而上的颠覆性营销模式。此次乡镇网络开盘呈现几个亮点：把卖场变会场、首秀变首销、样壳变实机演示、压货变零售。海尔方面表示，海尔深耕三四级市场的理念是，切实站在乡镇店老板的立场上经营用户、经营产品、经营利润，同时加速三四级市场智能空调的渗透和普及，满足乡镇市场的用户智能体验需求。
在各个企业的共同挖掘下，在市场环境极差的2016冷年，三四级市场取得了可观的增量。国家信息中心数据显示，2016冷年，四级市场空调零售量同比增长19.27%，三级市场空调零售量同比增长9.53%。
海外市场
在内销市场寻求增量的同时，中国空调企业在海外市场集中加大了推广力度。随着全球高温的到来，海外市场的订单量在2016冷年全面增长。但很多企业并不仅仅满足于订单的增多，而是致力于全面参与全球空调市场的竞争中去。
海尔成功收购GE家电、美的成功收购东芝家电，海信成为2016欧洲杯顶级赞助商，这些案例都对空调的海外市场参与竞争起到了巨大的推动作用。以收购品牌发力当地市场、以自有品牌开拓新兴市场、以专业渠道钻研家装市场等战略被多家空调品牌熟练运用。
虽然对全球化野心勃勃的大企业在海外市场的进度还未完成，但2016冷年中国空调行业出口依然取得了同比13%的大幅增长。其中奥克斯、长虹更是实现了近60%的出口量同比增幅，而海信空调甚至将转型目标锁定在全球化战略布局上。此外，TCL空调在海外市场配合TCL集团的品牌推广活动，大力拓展TCL品牌的国际化影响力，目前TCL的出口排名已进入行业前三。
智能化
推广两年的智能空调，到2016冷年几乎成为中高端新品的标配。虽然智能水平各有不同，智能战略地位也并不相同，但可以肯定的是，目前市场上的主流变频新品几乎都配备了可以用手机控制的“智能功能”。
美的空调总经理吴文新在2017冷年第一天就宣布，美的空调的智能化战略将同当年的变频化战略处于同一高度。多位空调企业高管也均认同，智能化是大势所趋。
事实上，随着智能芯片、智能控制成本进一步下降，空调配备智能功能已成共同选择。对消费者而言，并不“充分实用”的智能空调，正如当年的3D电视一样被当做标配坦然接受，实际使用智能功能的比例却“低得可怜”。
与其说智能空调需要大力推广，其实不如说成为标配后的智能空调，在智能操作、智能控制、智能生态圈上还有很大提升的空间和很多亟待克服的问题。
毫无疑问，对空调企业来说，当前智能化作为“武器”之一，短期收效是最差的。当空调智能化成为共识时，智能空调的同质化、“鸡肋化”就暴露无遗，如何避免重蹈3D电视的覆辙，逼迫各个空调企业在智能领域寻找差异化的用户痛点。