2013年，顺丰员工曾一度增长为21.5万人。要在全国范围内管理如此多的员工，除了流程化、制度化是“外功”之外，我还有自己的四道“心法”。
心法是什么？只练外功而不练心法的人，往往很容易“走火入魔”。比心法本身更重要的是让它真正落地。
管理员工并不是“有福同享”这么简单
爱心的前提是真心。以家人似的感情关心身边的员工和同事，这尤为重要。
作为领导者，一旦有了爱心，就会设身处地为员工着想：他们辛不辛苦、工资够不够、是否需要加薪和福利、是否需要晋升——这些都是领导者应该考虑的问题。
很多老板也许会想：“凭什么呢？为什么要跟我分钱？他又不是我的孩子。”而我自问：人们可以对自己的孩子“舍得”，为什么不能对员工“舍得”？如果领导者对员工的爱心是虚伪的，那么面对很多可以给予、慰劳员工的机会，他们也不会与其分享。领导者只有具备了真正的爱心，才会有对员工的舍心。
管理员工并不是“有福同享”这么简单。好比父母对于子女的期待，领导者也会让员工接受历练，过程可能尤为辛苦。这样的狠心并非出于痛恨，而是爱心与舍心的结果。
只有坚持围绕着制度，一层层真正地执行，才有机会将管理做好。这四道心法缺一不可，环环相扣。如同练级一般，要将前面的心法练好，方能完成后面的程序。如果半途而废，那就什么都没有了。
恒心作为最后的心法，让你保证整个过程的连贯性，这样才会成功。比心法本身更重要的是让它真正落地。
员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。
在我看来，人从出生开始可以控制的东西很少。是男是女、何地出生、身高长相、家庭背景均由不得人来决定，运气的好坏更无从掌握。对他而言，人生只有一样东西可以控制，那就是态度。
积极与消极态度之间有着很大差距。如果将人比喻成一辆跑车，好的出身可能意味着前方有一条通畅的高速公路，然而，如果不加油，这辆车永远只能停止在路上。
态度也有正念与邪念之分。在高速公路上以积极的态度加满油去开，这就是一种正念；邪念好比是喜欢逆行，在高速公路上飙车的做法。
我坚信，因为有着正向的态度，顺丰才可以做到现在这个规模。我在管理企业，甚至自己人生中一直努力保持着平常心。
当你看得越远，你对很多日常的事情就会变得更不在意，会想，它们有那么重要吗？当你有了平常心，你就可以做很多事，换位思考就是其中一种。把员工当作你的家人，真心关爱他们，以后也会获得回报。
快递员是顺丰的核心资产，也是最可爱的人，他们日复一日地送包裹铸就顺丰物流帝国，所以我们要对快递员保持尊重。
管好二十多万员工的方法，我是用一种“土鳖式”的管理方法，即回归到人性本质进行管理。
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；员工需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。尊重、照顾和发展机会都要给员工。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。
增加可能出现的偷窃成本，是顺丰抑制员工盗窃行为的方法之一。然而一旦出现非黑即白的事件，我们也是“打得狠狠的”——顺丰内部用“奖金猎人”的方式调查员工是否有偷窃行为。
人就是这个样子，追求快乐、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思维设计管理方法，其实并不是特别了不起的事情。不论是21万人还是40万人，只要按照人性化的方法去管理，就不会出问题。员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。
外功、心法和信仰一脉相承、尤为重要。有了心法，可以为员工一舍再舍，把公司利润一降再降。这些都是顺丰打造稳定团队、保证服务质量的前提。
把一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上就是我的管理方法。在我看来，生命的本质是一种修行，而修行中最大的敌人恰恰是自己。
我是一个危机意识很强的人
我走上物流的道路是偶然且必然的。上世纪90年代初，我经常往返于香港与大陆之间，有时会受人之托捎带货物出入境。我觉得这是一个商机，开始筹划创办快件公司。
顺丰敲钟上市那段时间，我给员工们发红包这件事（给40万员工发红包，金额从1888元到15000元不等），在很多人看来是种豪气。要知道，顺丰最重要的其实是快递员，我对员工的管理是一定要用心的。
马云曾说，很多人认为创业就是为了赚钱，可是我创建阿里巴巴却不仅仅是为了赚钱，而是为了让自己以后有更多的经验教给学生。大学生的学习不光是学书本的知识，还有社会实践。不论我创业成功与否，将来我再回到讲台的时候，至少我会比大学里其他老师多了一些经验。”
我现在是总裁，时常也做着搬运工作，并且还很有劲头，一直保持每天工作15个小时。为什么顺丰发展如此之快？我想有以下3点原因：
一是速度快。在国内，顺丰是第一家真正把快递做成“快”递的物流公司，信函今天从北京寄出，次日早上到达上海，快速服务带来用户口碑。当四通一达痴迷于价格战时，顺丰仍坚守二十元。
二是布局快。同行们时刻关注着顺丰的一举一动，顺丰今天做的事，可能是同行明天要做的事。比如，2009年经济危机，顺丰陷入历史上少有的亏损状态，但依然申请成立航空公司、购买飞机，等经济危机一过，顺丰就又迎来一波涨势。
三是创新快。在传统行业转型互联网的大风口下，顺丰在近几年动作频频，进军电商、布局嘿客等。一方面通过转型探索未来出路，另一方面希望员工不轻易掉队。尽管嘿客被吐槽四不像，我们团队的创新精神仍走在行业前列。
做这些创新很大程度上源于我是一个危机意识很强的人。我意识到未来会有风险，不能等到穷的时候再考虑改变。在还有本钱，还可以任性的时候，就要去试错、去尝试。在创新过程中，十样东西有一样成功了，可能就是规避未来风险的重要业务。
积极乐观、敢于尝试、勇于学习才是迎接危机的正确态度。你既想马上改变，又想完全准备好，不犯半点错，对不起，这个快速发展的时代不会给任何人这样的机会。
坦白说，在一些新业务领域，创始人有时候是半桶水。能力不够没关系，积极去做，努力去学就行。就我自己而言，这二十多年里，难道我是接受了大公司的熏陶锻炼才做成顺丰的吗？每一年，公司的体量都在增长，你认为是有外面其他大企业的CEO提供了借鉴或帮助，我们才做好管理的吗？
如果真有这样的好事，我也乐得清闲。恰恰相反，这些年完全是由我们自己独立操刀来完成的。这一路，我们都是通过“边走边看，边看边学“不断提升自己的。
所以我认为，不要再问有没有准备好，是否完全具备某项能力……对于公司发展和变革来说，时不我待。
现在的企业都是边走边看、边看边学、边错边改，这就是迭代。不是说一下子要你拿出一个完美的方案或产品来，而是要有敏锐的嗅觉和快速纠错的能力，这就是互联网思维。
如果一款产品你要等研究到完美状态再推向市场，可能属于它的时代已经过去，其面世已经变得毫无意义。
科技是一家物流公司的核心竞争力和未来发力重点
目前，顺丰正在向外界展示更多的“科技范”。我认为，在当前形势下，科技才是一家物流公司的核心竞争力和未来发力重点。
顺丰在单一业务的背景下希望有相关IT技术部门去做职能业务，比如财务系统开发，于是成立了科技公司。目前顺丰科技拥有超过2000人的IT专业技术队伍，自主研发获得的专利、软件著作权四十多项。
顺丰内部的一些产品，比如无纸张运单和私密运单等，都由顺丰科技参与或主导，后续推广落地和运营的事情也都由顺丰科技负责。
数据是物流管理的基础，数据化是粗放型管理与精细化管理的首要区别。物流企业首先要建立数据的标准和规范，完善数据的采集与管理，把所有业务的过程变成数据，实现有数据到用数据的转化。
一家优秀的物流公司一定是通过数据、计算来规划和运行。如果物流公司放弃计算，就是放弃未来，放弃自己的生存权。
我们认为，未来的物流具有互联互通、数据驱动，深度协同、高效执行等特点。互联互通、数据驱动就是所有物流要素互联互通并且数字化，以数据驱动一切；深度协同、高效执行就是跨集团、跨企业、跨组织之间深度协同，调度整个物流系统中各方高效分工协作。
近两年，无人机、无人驾驶、机器人和人工智能在快递物流行业不断应用，顺丰科技更关注技术是否能够落地，是否能够帮助业务解决问题和创造价值。
顺丰探索一种更加平民化的技术，因为顺丰科技是要把最好、最实用的技术整合到业务场景中，新技术只有在全面论证和试验可行的前提下才会大规模推广和部署。在某些技术的应用和推广环境和条件还不明确和明朗的情况下，大肆宣传可能会毁掉这个行业。
顺丰一直在努力打造“科技武装下的数字化快递小哥”，如果给小哥装配更多更好的穿戴式设备，他们不仅在传递包裹，更是在传递数据。
实际上，纵观从无到有的中国快递业，从原始的手拉肩扛，到机械化应用，再到如今的大数据挖掘，中国快递业的科技含量正不断提升，行业的发展也进入一个全新的转型阶段。
引领这场升级转型的不仅仅是模式和资本，更是人工智能、云计算等新兴技术。
我在物流行业干了二十多年，从“黑速递”到“黑马”，快递行业整体营商环境的变化，我的感受尤为明显。
我认为，快递发展到现在，大的环境可以分成3个阶段：
第一个阶段是“潜龙在渊”，也就是刚开始进入市场时被认为是“黑速递”；
第二个阶段是“见龙在田”，在2007年重组后的国家邮政局推动下得到认可，获得身份，形成规模；
第三个阶段是“飞龙在天”，在政府支持下，快递要有一个更大的发展和突破。在这方面，科技就是需要下大力度思考的一环。
快递企业遇到问题不能只靠政府，最根本因素还在企业自身。比如不能依赖单一的发展动力，要实现从数量到质量的变化，立足快递但不能为快递所困，迈向大物流的更高层面。
每个企业扮演着不一样的角色，遇到的问题也不一样，只能靠自己变革、自我修炼。中国快递人有自己的坚守，会承担应当担负的责任，什么都不能阻挡我们的脚步。商