早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开，不可能有清晰的战略，更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位，要捏软柿子、要落地、不要空转。
最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
我刚到阿里时和马云沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。
所以，光说大的没用，不能光画大图，如果太会谈，这是几个精英在一起经常会发生的事情，等做了两年，最后发现做出来的不是你想要做的。当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你会发现有人跑到你前面去了，你也没机会了。这是两种很常见的情况。
具体来讲，在0-0.1阶段，不要追求干净、漂亮、清楚，在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨合的过程。要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的。如果是一开始就啃硬骨头，一般会成为先烈，因为你成了别人的样板。
这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小事情切入，切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。
大家融资的时候经常听到一句话，“你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品”，这是扯淡。
在你A轮的时候，你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里。虽然你不一定能讲清楚，但一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头。
试错一定要基于愿景
这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞，完全没有积累，死了还觉得冤枉。
这个阶段的试错，是通过实践对未来的假设和愿景进行不断试验和调整，直到找到未来在今天的“映射点”，从这个点切入，最有可能演化到未来。这是个聚焦的过程。
你一定要有一个愿景作为试错的前提，否则试了也白试。只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。如果没有这个前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图。
试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性地试错，知道结果和目标。一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的愿景。
在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有愿景？寻找愿景的动作本身就能够给你带来愿景,你天天看未来，看过了就会比别人好。
悬崖边的狂欢
和一个创业者讨论的时候，他不断重复：“我们只有3个月的时间了。”我突然发现问题出现在哪里。一个公司如果以3个月或3个星期作为周期，根本试不出像样的东西，最终会导致公司整体很焦虑。
创业公司是要有紧迫感的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱，也要谈笑风生。
阿里也曾出现过只有10个月现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加。但最后是靠什么闯过去的呢？其实就是信不信的问题。阿里有一句话叫“相信相信的力量”。光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。
2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳，我说：“愿景是拿来挑战的，不是拿来证明的。”
愿景是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。你不信，愿景就不会成。在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了4年，对方才觉得可以到淘宝开个店试试。生态早期就是没有积累的人因为相信共同的愿景才走到一起的。
你如果没有激情，走不远；没有激情的团队，你扛不过那么多坎；如果你做得没有乐趣，也坚持不下来。
阿里云从2009年开始，愿景就很清楚，来的人都是相信的，但每年也都会送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人，一批批人往前拱。你如果没有享受的感觉，坚持不了很久。
自信和自疑
创始人经常处于这样的状态之间：有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？
创业肯定有运气的成分，但这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是极端的孤独、极度的自我怀疑，但最终还是只能相信自己。
如何克服？如何提高心力？如何保持适度自我怀疑下的自信？
这两年互联网发展和传统结合得越来越紧密，有的人行业经验比较丰富，有的人互联网经验比较丰富，有的人懂平台思维但不懂商业，有的人懂商业但不懂平台思维。在此过程中，自己的优势怎么坚持，什么时候聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验人的，但也要适当保持游戏的心态走过这个过程。
2012年，董事会跟马云谈过一次话，内容大概是说多年来一直找CEO，始终都没有找到合适的，马云做着做着就成为一个好的CEO。
很多企业都一心寻找好的CEO，但最终还是从相信的人中间走出来了。
四个核心决策
第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知，这是一个平台能否起步的非常重要的一点。一个平台可能有很好的理念，但落脚点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不会因为你是平台就用你的服务。
平台为什么起步难？因为你要用平台的原则和打法整合出服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有五六倍价值的提升，他们就会用你。只要有人用你，你就有演化的机会。
Facebook最早的用户就是一批哈佛的看女生照片的男生。正因为这个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。想不清你创造的价值，一切都是空谈。
第二，准入门槛有多高？服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。
第三，信用问题如何解决？一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展的另一个里程碑就是支付宝，基于支付宝形成信用体系。在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展的基础。
只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人偏好？怎么筛选买家的共同行为给卖家？这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。
第四，基本功能如何满足？平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。
平台型的企业没有愿景是没有办法走出来的，愿景式的动作比静态的愿景更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的愿景支撑。某种意义上，阿里巴巴的特点在于马云一开始就定了一个特别广的愿景：“天下没有难做的生意”，套到哪里都可以。
互联网不断在变，商业不断在变，每隔三五年阿里就密集思考未来，从愿景的角度去思考事业够不够大；而我们内部则是在做的过程中，明确这个愿景要不要去做。商