文/刘春雄
以前看报道说，中国制造业成本已直逼美国96%，与美国相差无几，还有点不信。2016年5月，我借助参加一家美国公司全球年会的机会，与一家国内企业董事、监事、高管考察团到美国考察了不少工厂，与美国工厂的一线管理者现场交流，方知所言非虚。
随着中国的人力成本上升，虽然在加快机器替代劳动力的步伐，但工厂的管理思维还停留在原有阶段。如果不立即调整，就会成为“夹心饼干”，不仅与越南、印度制造业相比没有竞争优势，而且与美国制造业相比也没有竞争优势。
前几年美国人谈论离开中国制造的日子无法想象，今天似乎已成现实，中国制造被美国品牌商零售商换成了东南亚制造。中国轻工类产业的空心化已成定局。一个例证就是，我在美国买了几件服装，有越南产的、印度产的。而美方参加活动穿着的服装，也没有中国生产的。
按照美国制造业的发展历史，凡是必须以人力为主的行业，如服装行业、加工组装行业，中国都将逐步丧失竞争优势，迟早会转移出去。有些行业过去是以人力为主，却是可以改造的，可以改造成人机结合。我参观的企业，基本上是人机结合的。
然而，中国制造业的改造，不是简单的以机器替代人的问题，而是整个管理思想体系的改变。和我一起参与调研的董事、监事、高管，在归途中就立即展开部署，立志改变管理思路，进行流程再造。因为简单地核算一下，就能想象到改变带来的巨大收益。
中美工厂的管理差异在哪里？
归纳起来，中美工厂管理大致有以下几个差异：
第一，中国工人基本是工序作业，而美国工人是流程作业
在中国工厂，一个工序就是一个岗位，可谓一个萝卜一个坑。工人基本不动，而生产线在流动。人员密集程度由工序决定。这是中国工厂管理的基本特点。但在美国，一个流程只有一个岗位，一个工人负责全部流程。生产线在流动，工人也在流动。一个工人可以负责一条生产线，甚至可以负责一个工厂。
中国工厂即使用机器替代劳动力，也是简单的工序替代。机器增加了，但对人员的依赖性仍然很大。正因如此，中国的制造成本是由工人数量决定的，而美国的工人工资虽然很高，但在成本中所占比例很低。
经过简单核算后得出一个结果：美国与中国一家同等规模企业的制造成本相比，美国竟然只有中国的一半。
第二，中美工厂的设备差异不是核心，分工理念才是核心
我们考察的美国工厂，既有1970年代的老工厂，也有刚投产的新工厂。从设备先进程度讲，美国的有些工厂不一定有优势，有些中国工厂的先进化程度、自动化程度也很高。但是，仍然不如美国工厂，我认为美国是分工理念的差异决定的。
中国工厂的专业分工非常细，甚至细化到工序，决定因素变成了熟练程度，而非专业水平。美国工人的分工是流程分工，一个流程必须全部熟悉。而事实上，美国工人的文化水平也不是非常高。
第三，大量非核心工作外包
中国工厂的配套人员比例很高，有些配套人员是为了应对不时之需，平时并没有多少工作量，紧急时刻人还不够用。但美国工厂非核心工作基本外包，外包公司其实更专业，效率也更高。所以，在美国工厂是很难看到非核心人员的。而中国工厂的非核心人员配备，不仅一个厂要配套，甚至很多部门为了使用方便，部门内部也在配备，形成极大的浪费。
第四，产业链分工稳定，交易成本低
我们见到的美国工厂，多数没有销售员，即使有人数也很少，要么兼职，要么老板就是销售员。产业链分工明确，交易非常稳定，而且多数是长期合同，大家都把精力放在确保品质稳定上。
美国有很多产业辅导的企业（或称咨询公司），对产业链的研究非常精细，可以提供完整的产业链配套咨询服务。
第五，工厂基本只有一级管理
中国的很多工厂，管理层次很多。因为管理层次是由人数决定的。而美国的工厂，基本上都是一层管理，或者管理者就是一个人。所以在美国，几个人的工厂很常见。
相反，中国工厂人员庞杂，职能部门分工极细，每个部门都有管理者。而分工越细，就需要管理人员协调，只要需要协调，管理就变得细化了。
第六，严格的流程化作业非常高效
美国工厂讲究流程。流程稳定的好处就是有序，不像中国工厂那样，大家在乱忙。我们参加美方会议时，有些议程不愿参加，这就打乱了美方的流程。
第七，电脑用于工厂控制与管理
中国有很先进的企业用电脑控制自动化生产。但在美国工厂，电脑用于生产管理和控制已经常态化，非常重视数据分析。从这一点看，虽然美国没有提工业4.0，但比中国起步要早。
第八，企业并购频繁
中国工厂，自建的较多。而在美国，我们见到的工厂，多数有被并购的历史，有数百年历史的被并购就更多。
中国制造业的改造，不是简单的以机器替代人的问题，而是整个管理思想体系的改变图东方IC中国制造如何才能避免成为“夹心饼干”？
我一直在思考一个问题：中国人不少干活，甚至加班加点干，为什么劳动生产率并不高呢？
这是因为，中国工厂普遍是以人为核心的管理，而不是现代工厂以流程为核心的管理。所以，成本在大规模制造时，反而变得高了。
过去，人是中国制造业的主角，设备是配角。中国工厂的管理，滥用了人力成本优势。滥用的结果是什么？一是人员太多；二是因为人员太多带来分工过细，流程过于复杂，管理层次过多，KPI的复杂程度太高。这些曾经被我们称为现代管理手段的东西，其实都是应该抛弃的，它是管理的“异化”。
没有科学管理，就无法应对20世纪工业化大生产和巨型企业出现后复杂的管理问题。然而，科学管理解决问题时，它也在产生“副产品”，即管理本身成为一个问题，特别是管理的异化。
中国制造现在已经处于临界点，这是人力成本与机器替代的临界点。如在这个临界点过渡得好，中国制造的优势是可以保持的，否则就真的成为“夹心饼干”了。
中国制造怎么改变？我有几点建议：
一是流程再造。就是抛弃原来以人为主的流程，或者简单的机器替代工序的流程。我认为流程再造可以节省大量成本。
二是设备匹配。虽然我们引进了设备，但不是简单替代工序，应该形成设备在整个流程中的匹配。设备不一定很先进，但一定要靠设备进行流程化作业，人在其中只起简单作用。
三是极大地精简管理人员、配套人员、职能部门人员，解决分工过细的问题，解决管理流程过于复杂的问题，解决KPI考核让人摸不着头脑的问题。只有人员减少了，管理的结果导向才容易实现。总之一句话：就是让中国管理简单化。
我们了解到的美国工厂，基本不需要KPI。而中国企业则把管理搞得太复杂，因为每个人都不对结果负责，所以才有了KPI。KPI在中国企业可能短期内必不可少，但要尽量简化，不要过于复杂，复杂到看不明白，就失去了导向意义。
四是中国产业链配套的优势仍然存在。虽然人员成本上升，但是产业半径的优势还在，要利用这仅有的优势，迅速完成中国制造业的升级。
五是将以业务员为主的不稳定交易，变成以品质为主的稳定交易。在多数中国企业，销售员占比太高，销售成本太高，由此挤占了成本，使工厂缺乏控制品质的成本空间。这需要经历一个良性循环的过程。
（本文作者系郑州大学管理工程学院副教授）