《量子领导者》一书的作者，英国著名学者丹娜·佐哈尔说，与她一起共事的一些企业领导人常会问她：怎样才能成为一名合格的量子管理者？
而这，恰是量子管理时代每一个企业管理者都应该关心的问题。
要知道，过去我们接受的都是牛顿式的思维，认为所有东西都是有迹可循的。因此管理或者做事的思维方式，都能找到一些有迹可循的规律。盛行于工业时代时期的泰罗管理思维也属于牛顿思维的范畴。在这样的管理范式下，作业程序，绩效考核、上级指令成为员工作业的行为标准。尤其在上个世纪的企业厂房里，比较常见的工作状态是员工一切都依照主管的命令去做、完成月度指标。但管理者慢慢会发现在这种组织中，企业发展也同样需要员工主动去发挥创造力、创新，但这又与牛顿思维下的管理范式产生了矛盾。尤其随着互联网技术的颠覆式发展，这种矛盾更加突出。
事实上，很多管理者也已经认识到企业和领导阶层被一种全新的力量改变着，这种力量便是要求从头到尾地转变全新的领导力思维。
“举我身边的一个实例，25岁的克里斯（Chris），物理学系毕业，非常有才华，与朋友合伙开公司，搞得有声有色。后来公司扩大经营，老板找来一位拥有管理专才的人担任CEO。但CEO不懂产品与技术，只会思考用哪些方式来掌控每一个员工，后来几乎所有员工都离职了。一年后公司倒闭了。现在，这名年轻人来我的管理顾问公司担任总经理。我不会对他说，克里斯，我希望你帮我做这个那个。我只告诉他：我给你30%的公司股份，请尽管发挥你的聪明才智去做任何事。当你需要我的意见或建议时，我随时恭候大驾。我唯一给他设定的目标，就是达成获利、让公司成长。”
所以，“一个量子领导者最先做的，应该是转变思维。”佐哈尔对《中外管理》如是说。
牛顿思维PK量子思维，并无确定答案
春节期间，网上盛传一段王健林与马云对唱版本的“互怼视频”，军人出身的企业家王健林与互联网起家的商人马云，似乎天然有着传统企业和互联网企业之间的暗自较劲。马云说：地面的企业不可能像飞机一样飞到天上去。王健林却说：飞机就是从地面上飞上去的，最后还要落地回来。
较劲归较劲，但谁也不能否认的是，他们两人作为企业一把手，各自为自己的企业发展承担和发挥着不可替代的管理责任。图东方IC事实上，牛顿思维在过去的工业化时代一度盛行多年，至今依然为很多传统企业所践行；而互联网企业也常常标新立异进行着管理模式的创新，是不是更符合量子思维？
两种文化，两种管理风格，谁好谁不好，并没有确定答案。
传统军事化管理的万达集团同样在行业里创造了不少令同行艳羡的业绩，而以创新为主流的互联网公司，包括阿里也暴露了很多争议颇多的问题，如“996工作制的质疑书”，以及已经销声的“月饼门”。
以推崇变革、个体力量、创新的量子管理思维理论虽新，但这种管理范式首先要有开明的领导者作为前提和基础。
早在2012年，苹果高层推出了“蓝天计划”，鼓励某些苹果员工可以最多花费两周时间研发自己感兴趣的项目，这与之前谷歌管理层推出的“20%自由创新时间”十分相似。穿T恤衫和牛仔裤的扎克伯格能得到99%员工的认可度，源于这位会给员工约会报销的领导，在Facebook建立了浓厚的创新氛围。公司不仅拥有专门的移动设计智囊团，员工们还经常有规律的“角色互换”，工程师、管理层和其他团队经常变换工位，从而更好地进行讨论并激发创意。
佐哈尔所著《量子领导者》一书的译者，北大国际（BiMBA）院长、北京大学国家发展研究院教授杨壮很推崇任正非。在他看来，华为组织架构虽然还是比较传统，甚至严格意义上说，华为的管理架构偏向于牛顿思维的范式，但是作为领导者，任正非的危机意识，对人性的把握已经有量子思维的领导力。
尤其是在2001年初，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在华为内刊上发表了一篇《华为的冬天》一文，不仅是对华为提出警醒，还正好说中了接下来的互联网泡沫破裂，而“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。任正非说：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”正是这种危机感，反而让华为走过无数险滩暗礁，业绩蒸蒸日上。
危机感，也是一种前瞻性思维使然。老板具有这种思维，才能带领企业一直往前走。
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。水土异也。”同样的种子，在不同的环境下未必见得是良才。西方传来的企业管理哲学，在东方的沃土上是否能转嫁成功？关于如何才能做好量子管理时代的领导力，与充满不确定性的量子时代一样，似乎这个答案并不唯一。
领导力管理思维中，牛顿思维管理学在当下并非就完全不适用。“牛顿管理学也有很多可取之处。量子领导不是一个独立的观念，也会借鉴牛顿的管理理念给整个组织架构带来全新的生命力。它们有时候是互相在起作用。领导者也不是绝对的被所有员工来左右，而是与一部分经营员工有更深刻的互动和联系。”佐哈尔补充说。
放弃权威，不做灯塔，做服务型领导者
量子领导力学的核心观点之一是每个人都是参与者，不是旁观者，不同的因会产生不同的果。而此时的领导是一个全新的服务型的领导，是一个组织者。
最直接的体现就是，在一个视自己为旁观者的公司上班，员工上班好像只是为股东赚钱。每天早上上班，员工会问自己：“我为什么要上班？为老板赚钱吗？为了付我的贷款？我真的愿意把自己的青春和精力都奉献给公司吗？我愿意把我的创意带到公司吗？”员工每天想的恐怕大多是“到了5点我就可以下班”，而如果能够给员工一起分享企业愿景，让员工视自己为一个公司的参与者，员工肯定对公司抱有更多的忠诚，公司生产力会提升，而盈利也就跟着上来了。
但从权威型领导转变为服务型领导，似乎颠覆了传统的自上而下的管理理念，而这样的管理变革无疑会遇到阻碍，怎么办？
佐哈尔做了这样的比喻：传统的管理模式下，领导相当于大海中的“灯塔”，引导着航行中的员工。但在今天，领导者必须放弃这样的“权威”，领导权威不是绝对控制，而是一种参与，是组织者，是模范作用，企业愿景和彼此关系更重要，而不是对团队的权利控制。管理者或团队带头人和团队之间是互相信任的关系。传统的领导只相信自己，但是在量子领导学里，企业和团队之间的信任关系更重要。而不是单方的努力和作用。
比如：180多年前创立的德国默克制药（MerckPharmaceuticals），其公司愿景是“把药物带到需要的人手中”。有一次，默克接受委托研发可以治疗牛肺炎的药物，虽研发失败，却意外发现这种药物可以用来治疗非洲一种导致儿童失明的寄生虫疾病。于是默克公司和联合国、世界银行等联系，告诉他们这种药物可以协助非洲儿童治病，默克可以提供药物，再由联合国、世界银行发送到非洲各地。就这样，数百万的儿童因此被治愈，员工对公司的忠诚度也更高。
不过，就目前看，真正的量子领导者很少，但毋庸置疑的是推行量子管理的领导者更有感染力。举例来说，海尔CEO张瑞敏便是佐哈尔眼中的量子领导者，他帮助员工找到正确的价值观，其开创的创客机制为员工成就自我找到了适合的土壤。
互联网环境更适合量子管理者的执行
海尔逐渐转型为创客平台后，从事海尔售后服务的钟辉于2014年11月放弃稳定收入，与另外两名同事一起创业。至2016年上旬，钟辉创业团队已完成两轮融资，其中第二轮融资获得2.5亿元资金注入。
来自海尔的数据统计显示：截至2016年上半年，在普通创客空间，孵化项目中仅有10%能获得首轮融资，而在海尔的平台上，48%的孵化项目都获得了首轮融资。正是因为海尔的创客平台，是以企业创业转型为依托，利用海尔的资源，全要素、全流程、全生命周期扶持创业团队的创业平台，为全员创新开辟了新路子。
“海尔在创客发展中鼓励创新创意，同时借助了互联网的力量，信息的流动和传播时，员工的对接更加顺利。”佐哈尔提到，互联网企业的领导人更适合推进量子学管理，并且可以建立更完善的员工和领导者彼此之间的关系，因为量子管理需要互联网的大环境，量子和互联网都是无边界的。两者是互相促进的。
不过，佐哈尔也表示了担忧：越是更大的组织越是难以建立量子管理体系。而很多小公司在创立初期反而更好建立一个量子管理的氛围，鼓励员工自由创新，尽情发挥创意。而量子领导力也更容易发挥作用。
她认为，越是伴随着公司的成长越是更难以推进量子管理模式。要建立量子管理模式，可以更多借助互联网的力量。
当然，事实也并不完全如此。让年轻领导者转变成量子管理者更容易，因为他们更开放，更活跃，从思维上更容易接受、践行量子管理。不是手把手教他们如何去做，而是去让他们感受到是非对错。
“中国是一个充满活力、激情和能量的国家，这是量子领导学的沃土。”佐哈尔概括说，企业的管理者如果掌握12条原则，并努力践行，就是一个很好的开始。
责任编辑：朱丽
传统的”管理模式下”领导相当于”大海中的“灯塔”
引导着”航行中的员工”现在应当放弃”这样的“权威”
领导权威”不是绝对控制”而是一种参与”
是组织者”是模范作用”