这两年是O2O变局大赚眼球的一年。阿里战略投资苏宁，京东布局线下母婴店，而苏宁早就进行互联网转型。这一切，都印证了线上线下融合的战略意图。当商业模式变革之际，人力资源管理岂能一成不变？
事实上，商业模式决定了人力资源应该如何管理。
线上线下人员特质不同，如何管理？
线上为互联网业务，线下为零售业务，这两个业务模式不同，是否可以使用同样的管理方式？比如考勤、着装、行为规范等。笔者认为不妥，管理的核心目的是产生绩效。因此，管理要随业务特点、企业文化而定，非同质化。
举个例子，某大型零售企业，管理以军事化著称，员工执行力强，准时上班、着装规范、科层制度、以罚代管是该企业的特点。因为零售业员工数量多、学历低、工作标准化程度高，这样的管理方式非常凑效，也使得该企业在行业里做得相当不错。伴随互联网大潮，这家企业成立了一块在线业务，该业务的管理者为线下的零售业务转入，个性强势，管理严苛，以罚代管，该在线业务的员工离职率比零售业务更甚（零售业员工离职率相对其他行业较高）。究其原因，就是用一个方子治所有的病。
在针对不同的业务模式时，应采用相对不一样的管理方法。因为线上业务的员工更多为技术人员、美工、哪怕是营销人员，均属创新型职位。他们需要相对宽松的工作氛围，要允许试错，且着装上可以相对随意及彰显个性。但由于该企业原有的特点，导致员工积极性下降，业务无法良性开展。
线上线下业务的组织机构，如何设计？
这是HR非常关心的问题。笔者看过很多企业称为O2O的整体融合，即打破线上线下业务界线，整合为同一块业务及组织去管理。从目前的情况看，还是有些“扭曲”。原因很简单，因为做线上和线下业务所需的人员特质差异较大，如果采用同样的管理方式及组织方式，则并非能够起到有用的效果。
比如：笔者曾在高科技公司工作过，其强调创新。技术人员上班的时间是弹性的，因为拿统一的上班时间来控制他们，可能扼杀他们的灵感。如果晚上灵感来了，他们写代码就会写一晚上，第二天早晨根本无法按时来上班，并且他们喜欢随性、不被打扰。管理要顺其人性而为，因此企业便出台了弹性工作制。
而后来我任职的零售业，非常讲究规则及无条件的服从，只有这样才能称为真正的连锁，在这种情况下，为了让客户感觉到企业的统一化，无论从着装、上下班时间、行为标准都必须整齐划一。因此，不能产生偏差是核心，创新次之。
不同的业务形态，其管理模式不可能也不应该相同。从组织设计的角度，还是应该各自单独成立相关的公司或部门，但可以有一个协同沟通的平台和机制，以便形成真正的上下互动，而非单打独斗。不仅如此，有些部门是可以合并支持前端业务，比如采购、财务、人力、战略等，当然，并非下面的业务没有这些职能，而是偏统一化、战略端的上移，下面做具体的支持类工作，类似于BP（业务合作伙伴）的概念。
线上线下薪酬应该一样吗？
很多HR都问我这样的问题，我只能回问一句：你们企业原来的业务，每个岗位的薪酬一致吗？我们都知道，薪酬的制定与岗位价值有关，与人与岗位匹配度有关，还与绩效有关。
当然，笔者还曾写过一篇文章，讲的是按能力付酬（详见《中外管理》官网《为什么知识型企业崇尚能力管理？》），核心是因为技术人员的绩效较难称量。无论如何，都不可能采取一刀切的薪酬模式。当然，还会有人说，岗位一样啊，都是采购、都是销售，那就要看职责是否相同，任职要求是否相同，以及市场上此类人员获取的难易程度如何。
如果线上线下采购产品的渠道一致、薪酬相同，我认为没有问题。如果线上线下销售的方法不同，对人员的能力要求不同，你说薪酬到底应不应该一致呢？找到根源，很多事情可以迎刃而解。
线上线下绩效管理，如何做到公平？
前面讲到，管理要看商业模式，比如线上与线下销售同样的产品，如何进行绩效管理？如果销售不同的产品，如何进行绩效管理？其实绩效仅仅是管理的一个工具而已，核心仍然要看如何促动大家的积极性，以便达成更好的业绩，让员工有成就感的同时能够拿到应有的奖励，企业可以获得合理的利润。
我们先说一个简单的，如果线上与线下所销售的产品不同时，则对于销售岗位，可以分别制定绩效方案，其提成方式也可以不同，因为各自的成本及难易程度不同，且制定的任务也不相同。这里面的核心依然是销售策略，比如高价值商品，一般走线下销售；低价值商品，走线上销售。到底应该线上提成高还是线下，这要看公司的策略，比如主推某个商品，亦或希望哪个渠道发力，均会决定提成系数，而非必须分出谁高谁低。
笔者曾经见过有的企业做O2O，线下更类似于展示，当线下销售人员介绍完产品时，消费者在门店扫二维码，在网上统一下单，而在考核时，是线上线下统一考核，即有公佣也有私佣。公佣是指大家共同完成的业绩，会按照每个岗位的系数予以分配，与个人的岗位及职级相关，但与个人业绩无关，这样做目的是让大家更有团队意识。私佣是指按个人业绩给付，强调的是个人能力。
线上线下除了销售岗位以外，还有很多其他岗位，比如采购、财务、人力、店面开发、动线设计、网页设计、市场营销等，这些岗位的绩效如何来定？还是同样的方法，如果希望大家关注团队，则都挂公佣的指标，私佣是按照各岗位的特点予以确定。纯技术类岗位短时间无法制定KPI时，可以考虑考核OKR，即过程性指标。
说一千道一万，核心就是管理如何支持业务。同时，管理是为了提升业绩及纠偏，因此，顺人性、合业务、明战略为关键之所在。切记！
责任编辑：庄文静
管理是为了提升业绩及纠偏，顺人性、合业务、明战略是关键
李海燕资深人力资源从业者