当关键业务是什么，甚至连业务在哪里都不确定的时候，基于关键业务、关键岗位和关键目标的KPI自然就没有实施的基础。
在百度的一个内部讨论会上，两个部门的总监坐在了一起，一个是负责商务拓展的，另一个负责后台技术。起初谈话很尴尬，因为两个人的业务完全没有交集，但是15分钟后，两位总监开始了热烈的讨论。原来在交谈中发现，商务拓展总监的合作伙伴正在做的事情和百度后台技术所能提供的服务紧密相关，于是他们商讨应该合作一个项目，组成一个10人的团队，将上述的“相关性”扩展成百度的一项新业务。
这个事例说明，小团队组建或成功的要素之一是共同的目标。在人才成长中有个“702010定律”，团队组合同样有个“721原则”。“7”，是今年的核心目标；“2”，是明年要做的事情，今年就要做储备的；“1”，是创新和探索，目前还看不清有没有机会，但这个方向可能有机会，所以要去尝试和探索。
据了解，百度内部进行了三年的跟踪研究，将成功的小团队归纳为具备四个核心要素或是核心能力。
第一，坚定目标。这个目标不是来自考核指标要求的，而是大家的共同期望和认可，坚定相信这个目标有价值。虽然提不到使命感的高度，但的确大家都相信，这样做是能改变用户、能创造价值的。在这个目标下大家凝聚在一起，不轻言放弃。
第二，打破常规。打破常规思维和常规模式，用“弯道超车”的冒险精神和高超技术，创新性的思路和方式方法，发现或制造新的用户“痛点”、新的“刚需”。
第三，集体智慧。今天已经不是靠个人所拥有的智慧和资源就能取得绝对制胜点的时代，不仅如此，个人的智慧和经验有时候反而会成为实现业务创新和突破的障碍。因为它们很可能会一叶障目，让你看不清另外还有一条路。反过来，遇到困难和瓶颈的时候，请内外部的牛人来坐到一起，复盘、开研讨会、知识碰撞，依靠群体智慧寻找解决问题的灵感，发现新亮点。
第四，实现共赢。这体现在团队内部和外部两方面。内部的共赢，更多指的是团队成员之间的相互信任。尤其是在探索新业务、寻找清晰方向的时候，最重要的是成员间的彼此信任，相信对方是为这个方向努力的，如此才能没有顾忌的讨论、甚至是争执，在看似无序的合作中找到一致的方向。
从中可以看出，去KPI后，组织方式发生了变化。过去是以资源分配为基础的，先分配资源、确定任务目标，再去组建队伍。而小团队组织，是将人作为重要的资源投入，当人在共同目标下聚合后，再支持相应的资源，帮助他们去寻找任务目标，创造团队价值和自身价值。
人力资源专家杨洋