凯洛格商学院教授迈克尔·彼得森（MitchellA.Petersen）对于领导者成功兜售自己的理念，有一套完整的“解决方案”，并且只需六个步骤。
Step1：数据。数据为当下发生的事情提供了一种细节的、不带感情的客观描述。
Step2：逻辑。通常人们对于两个变量之间如何关联起来的，都有一套自己的解释体系，这就是逻辑。逻辑本身就是价值，如果对方对于你的观点并不认同，阐述你的逻辑能够给他们提供一个严格分析的工具。
Step3：方程式。它能让你精确地陈述观点。它意味着，你已经捕捉到变量之间的数学关系，从而能够将这种关系用准确的模型表达出来。
Step4：图像。当我需要传递某种复杂的信息时，首先我会呈现数据，因为数据能让人看到细节。其次，会向他们呈现图像，图像让整个概念更加稳固。
Step5：故事。没有任何一种文化不依靠讲故事来深入人心。在构思你的故事时，不要担心其中的荒诞感。故事越是笨拙，人们可能越是能够回味。
Step6：互动。如果没有受众的互动，尤其是与不同意见的互动，数据、方程式和故事，它们的价值都是有限的。创造一个停顿的时间或单独的空间，让不同意见能够表达和发酵。
摘编自嘟嘟餐饮观察
CEO的两种心态会使变革受阻
当组织意识到必须做出改变时，局面往往已经变得非常被动、甚至来不及了。由于这类原因失败的企业比比皆是。在此，建议CEO考虑采取以下行动：
1.利用特殊或者重大事件重新设定公司方向。特殊事件包括管理层变动、兼并、股价巨幅震荡等，它们往往迫使企业不得不采取措施。这种时候，企业应该顺势推动变革。例如，兼并可以提供重新定义员工标杆做法的机会，从而有效确定员工在新公司中的定位。
2.通过强调损失程度，定义“无法转型”的严重后果。因为个体对潜在损失的感受程度，大于对潜在收益的感受程度，CEO在制定转型计划时应更多考虑组织可能损失什么，以及个人又可能损失什么，比如“如果我们不开展转型计划，我们将落后于竞争对手，而且……”
3.为变革创造独立的思维模式和物理空间。完全打破传统思维方式和结构几乎是不可能的。为了打破传统思维，要设计了独立的业务单元，新业务单元与母公司传统业务分离，因此能够建立吸引新客户群体所需的新思维方式和组织行为。
4.公开支持并对选定的变革领导者提出高要求。领导变革往往是孤独的。如果变革需求没有一再被强调，久而久之，内部将会有质疑的声音或想法；如果不施加压力，要求更好、更显着的成果，渐进主义者就会干扰变革的推进。
摘编自哈佛商业评论
提升销售绩效的三个诀窍
销售团队中有20%的销售人员是绩效最优者；20%是绩效最差者；其余60%是绩效表现中等者。而提升销售业绩的最大机会，是绩效中等者。销售顾问布伦泰尔为此提出了三个诀窍：
1.说个好故事。顾客希望你了解他们的痛点，并且帮助他们解决痛点问题。展现这种能力的最佳方法是，在销售时，把眼前这个潜在顾客面临的挑战，和另一个顾客成功应付类似挑战的故事连结起来，述说一个适切的故事。
必须在和顾客洽谈的当下就述说这个故事，而不是事后用电子邮件讲述。可信度与信赖是在现场建立的，若你在事后用电子邮件讲述，很容易让潜在顾客认为你在编故事。
主管还应鼓励销售人员在成功赢得一笔交易后，分享这个新故事，并把这个故事写下来，让所有人可以从中获益。
2.具有知识和敏锐度。很多公司会假设销售人员具备这些知识和敏锐度，但实际上，若深入调查，可能会惊讶地发现并非如此。因此，公司必须提供资源，帮助销售人员了解市场动因，及购买者的动机，并要求他们分享各自在研究市场和客户时的做法。
3.充分利用资源。公司内部往往有很多资讯或内部专家，可以帮助赢得交易，但销售人员可能不知道，或是忘记这些可用资源。当一位销售人员分享赢得一笔交易的成功故事时，别忘了请他说出，他使用了什么资源，来帮助赢得此交易。
摘编自EMBA杂志
人力资源部门的5大优先事项
1.提升领导力。加强所在组织的领导力，并提升人力资源部门在公司运营中的战略作用，是人力资源部门最高优先事项。人力资源部门应使自己工作计划与公司的经营战略保持一致，并就每项措施的价值与公司的相关人员进行充分的沟通。
2.吸引和留住员工。无论公司的规模如何，员工敬业度都是重要问题。让员工能够鼓足勇气提出问题，是提高公司员工稳定性的重要措施之一。应该向员工提出大量的“什么”和“如何”类的问题，鼓励员工给出经过认真思考的答案，并且进行开放的沟通。
3.掌握招揽人才的有效方式。人力资源专业人士要明白公司对人才的刚需，从清晰明确的岗位描述入手，告诉求职者“这才是我们想要的人选”，而且应该是完全透明的；此外，采用富有创造性的条件吸引人才很有效，例如：允许员工带自己的宠物狗上班，为员工偿还助学贷款等。
4.有效沟通。这意味着你需要从电脑后面走出来，真正地与员工进行面对面的交谈和沟通。你会因此惊讶于自己的收获。在访谈式对话中，管理人员需要与员工双方建立起很大的信任，管理人员不带任何防御心理地倾听。
5.投入资源培养高效管理者。很多专业人士都是内部晋升提拔的，他们很可能尚未对所需承担的新职能做好准备。而且公司领导也不愿意花钱去培养高效的管理人员。这就需要HR来证明投入资源培养高效管理人员的长期经济利益，超过了所有短期成本。
摘编自美国《人力资源协会》杂志
招聘时怎样创建“严肃的游戏”
严肃的游戏会对组织大有裨益。利用游戏考察参与者的好奇心或竞争意识等特质，是不错的选择。在格勒诺布尔经营管理学院，我们对年度招聘会进行了游戏化处理。为了帮助120名候选人向彭博、甲骨文和Salesforce等企业的招聘人员展示自己，我们设计了三个游戏。
大家对其中一种类型的游戏可能已经比较熟悉：密室逃生。参与者必须共同努力，寻找和破解一系列线索，最后才能走出上锁的房间。这个游戏中所需要的技能包括：分析能力、解决问题能力。我们所采用的其他游戏包括设计产品雏形，以及一个猜猜我是谁？但是，我们也因此发现，与游戏的类型相比，游戏本身的规则更为重要。
设计成功的严肃游戏有四个指导原则：
创建“游戏化环境”。必须允许玩家尝试、失败和学习。游戏化的环境提供了一个受保护的环境，让人能够沉浸其中和充分发挥想象力。从本质上来讲，重要的不是谁在游戏中获胜，而是如何玩这个游戏。
鼓励参与者。个人的认知水平经常因过度刺激而大幅降低，尤其是在紧张状态下，无法应对招聘过程中的各种挑战。应鼓励参与者应对挑战。举例来讲，可以组织一个鼓励协作或好奇心的游戏，让参与者对自己处理复杂任务的能力拥有信心。
制造困境。候选人应该能够在未精确界定的环境下做出决策，定义一系列情境、进行评估并采取行动。这种情况下，永远没有唯一的答案。招聘人员需要制造困境，而不是简单的小测验。
展示软技能。在招聘过程中，公司可以想各种办法对候选人的技能、知识和行为进行评估。一切都可以被游戏化。但是，当游戏用于评估软技能时，看起来会特别有趣，这包括：同理心、注意力和批判性思维等等。
摘编自英国《人力资源》杂志