刘伟华：在构建“企业大脑”过程中，人力资源管理正随之变化如今大家都在谈“互联网+”，云计算，大数据，也在谈第四次工业革命、人工智能。但无论谈什么，实际上只有三个字在引领我们的时代——ABC。
A是AI（人工智能）；B是BIGDATE（大数据）；C是Cloud（云）。
在这个时代,以能源为代表的一维产业被推倒重建，以互利网为代表二维产业大局已定，以大数据为代表的三维产业正在形成。
在ABC引领的时代里，企业何去何从？
“企业大脑”形成过程中，HR面对四个趋势变化
如果把企业比作一个人，最重要的是什么？是大脑。如何去构建大脑呢？浪潮集团孙丕恕董事长在今年的两会中提出：在AI时代，任何组织最关键的运营机制，就是用系统和大数据来构建“企业大脑”。在构建“企业大脑”的过程中，人力资源也面临着四大趋势：
第一，办公场所无处不在。伴随着交通的便利、通讯的发展，我们可以随时、随地工作，无地域、时差的区别，这对我们人力资源也提出了挑战。
第二，人才驱动战略。愿景决定人才，人才决定战略，我们需要找到领军人才推动我们的趋势。
第三，员工体验。我们90后员工大规模走向职场，对他们来说，管理的模式与传统员工也不一样。
第四，人力资源的数字化。
此外，不确定性和变化对人力资源提出了新的挑战。原来的HR强调管控，但是现在必须以服务为核心，以体验为核心。原来的HR以执行为主，但是现在必须推动变革。原来HR是脱离业务的，但是我们现在需要跟业务紧密地联系，我们需要熟知业务相关数据的分析和结果。原来的HR是孤立的，但是现在必须和财务还有其他部门做到无缝连接。
HR数字化转型核心目的，是提高全员效能
曾经，企业里用了很多信息系统，但是这些系统是孤立的，没有形成一个整体，这是信息化阶段。后来，我们把原来孤立的系统都打通，形成了一个整体的连接，把数据进行共享，信息化由此进入平台化阶段。而现在我们进入到第三阶段：智能化阶段。
这是一个数字化转型的过程。在每个阶段都会有大数据，但是大数据本身并没有价值，数据化的运营才有价值。
进入数字化时代之后，传统的人力资源管理与数字化人力资源有什么区别？
原来是分散的业务和流程，通过数字化之后，我们会建立“一体化”的平台、政策流程；原来是网页的浏览系统，现在会更多地运用移动终端，会做很多数字化模型设计；原来是基于流程的设计，现在则是以人为本的体验化设计；原来是延时的服务水平协议，我们现在会实时地去做。
数字化转型，并不仅仅是自动化。数字化转型的核心目的，实际是在提高全员的效能。这要求我们的数据更透明。我们需要打破空间、时间限制，随时随地去做，需要提高数字化的领导力，我们需要更加多元化和包容性。
“雇主3.0”，是浪潮发展的第三个阶段
所有的公司问题，无论是战略的问题还是业务的问题，最后一定是归结到人的问题，而所有的问题都是人力资源的问题。人力资源首要的定位是以业务为驱动，一切为了业务，人力资源所有工作的目的都是为了解决业务的问题。
我们坚持做“雇主3.0”，那么什么是雇主3.0？这是浪潮发展的第三个阶段，就是要搭建数字化的平台、生态性的人力资源体系。要求人力资源从胜任转向创造，由招人转向找人。原来我们只需要开个招聘会摆个展台，发发招聘的要求，就可以招到人，我们那是在打猎。但是现在不行了，我们现在是养鱼。我们去找人，找到最合适的人，从管控走向服务。
用“平台+生态型”HR体系，创造整体业务价值
人力资源的效能和效率，是最核心的。从长期来看，我们希望减少人力资本的长期风险。短期来看，我们要为业务提供符合要求的服务。
人力资源投入的是人力、薪酬，产出的是毛利、利润。企业的毛利是根本，我们建立了一条薪酬、费用和毛利之间的关系曲线。
我们希望是什么样的曲线呢？一开始可能是水平的，达到一定拐点之后，薪酬占毛利的占比开始逐步下降。为什么要达到一个拐点呢？是为了保证我们的薪酬竞争力，在一开始企业发展的时候，我们需要持续提高员工薪酬。达到一个拐点之后，虽然薪酬毛利率降低了，但是通过人效，效率的提升，仍然可以保证足够利润率的薪酬。所以我们持续寻找薪酬毛利率与薪酬的规律。
但数字只能体现部分问题，很多问题还是要结合业务场景进行分析，结合战略、业务和整个产业的情况进行进一步的分析，建立一个算法模型。
浪潮人力资源数字化的背后，首先要有数据化的运营思维。否则，数字化实际上是没有价值的。数据化思维给浪潮带来一些业务的价值，我们的人均产能提升了21%，员工敬业度提高到了84%，这是浪潮2016年到2018年，两年多时间里的数据变化。我们的员工主动离职率降低到12%。整个流程组合里，减少了131个流程。我们整个薪酬效益增长了23%。整个公司年轻干部的占比提升了8%。这些都是浪潮通过数字化转型带来的整体业务价值。
我们希望通过数字驱动未来，共同打造平台加生态型的人力资源体系。
（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，已经本人审阅）
责任编辑：庄文静