王钦|文
王钦：中国社会科学院工业经济研究所研究员，畅销书《海尔新模式》作者
随着共享经济的风起云涌，“共享管理”这一管理新范式也涌现出来。管理正迎来一个史无前例的变革时代，超越于那些大多源于石油、化工和铁路这类大型企业实践的管理理论。作为管理新范式的“共享管理”，将推动管理世界对人的尊重、对人潜力的激发和释放，以及对社会福利的改进。
管理正迎来一个史无前例的变革时代。从Zipcar、Uber、Airbnb、再到国内的滴滴打车、雷神等等，这些具有共享经济特征的企业正在加速涌现和成长，今年的政府工作报告中也提到了共享经济。在共享经济风起云涌的时候，共享管理这一管理新范式也涌现出来。
既然说到“范式”，就会想到科学哲学家库恩的定义。对于管理而言，就是一系列大家认同的管理的新概念正在加速形成，其中“共享”成为最具共性的要素。那么，到底新范式是什么？我们重点从价值观、管理要素和组织三个层面用企业的新行动进行回答。
价值观：自他循环
商业的起点是什么？按照传统的商业逻辑，我们通常将利己作为出发点，在实现利己的过程实现利他。但在现实中，利己并不一定能够利他，一旦利己和利他不能够实现循环，这样商业就会面临不可持续的问题。我们身边的气候变暖、空气污染、水资源缺乏等等，这些问题的大量出现，事实上，都在传递一个声音——我们必须重新思考我们的商业逻辑，否则就将失去商业存在的价值。
从利他出发。我们通常说，“已所不欲勿施于人”，更进一步是要做到“己所欲之勿施于人”，而最重要的应当从利他的角度出发来作为商业逻辑的新起点，从价值共创的角度来思考问题，寻找商业或者企业本身存在的价值，实现人所欲和己所欲的统一。对于这个问题，我们大家所熟知的《第三次工业革命》作者里夫金在其《同理心》一书中有详细的论述，简单讲，就是从利他从发，实现价值的共同创造和分享。而非仅仅是从利己的角度出发，从资源封闭的角度出发，单方创造价值，再传递价值，然后获得价值。因为这样做的全社会总成本很高，用他的语言讲，就会产生“熵增”，造成极大的浪费，并没有带来社会福利的改变，失去了企业或者商业存在的价值基础。
“自他循环”：释放共享的力量。从利他的角度出发，寻找“自他循环”，为企业寻找存在的价值打开了新通路。按照“自他循环”的价值观选择，价值创造的方式、资源边界、价值分配都在发生着变化。原来强调单方的价值传递正在转变为企业、用户等利益相关方的共创；资源的边界已经打破，不求所有但求所用已经成为新的资源观；价值分配已经超越了原有意义上此消彼长的零和博弈转变为正和博弈下的共赢格局，经济价值之外的精神价值也成为价值分配的对象。
这些变化不仅发生在上面所提及的互联网企业，在传统制造业行业也大量涌现着此类行动。比如，我持续跟踪的游戏本土第一品牌——雷神，这是一家由三位85后创业两年多的公司，但却快速居于行业引领地位。利他是他们做这件事情的出发点，超越原来仅仅从自身出发，超越“我有什么产品就卖什么产品”的行业做法。从打游戏者的利益出发，寻找他们的基本诉求——“不卡”。记得在2014年初，这一“不卡”的笔记本刚一出来的时候，傻、大、黑的样子，让很多人都不看好，因为笔记本的发展趋势是“轻、薄”。与趋势相悖，它能行吗？但它却受到了用户的热捧，20多分钟就卖掉了3000本，这对一个刚刚诞生的品牌而言，何其难！
这是一件我们难以想象和值得思考的事情。在雷神两周年庆的时候，雷神“跑车群”的群友和粉丝们，就自发将跑车开到了现场，最拉风的保时捷918来了，韩寒的跑车也到了现场，粗算一下现场这些跑车的价值就超过了1.5亿元，无疑这些靓丽的跑车为雷神的庆典增色不少。但更值得我们思考的是，虽然这些资源并非雷神所拥有，雷神也没有花一分钱，但确确实实为雷神所用了。事实上，传统意义上企业资源的边界已经突破，资源的价值不在于所有，而在于所用。
这时，你也许还会问这些粉丝为什么要这样做？目的何在？他们能够得到什么？如果简单从经济价值衡量，可能是得不到答案，但是从精神价值上，这是一种对这个群体价值观的认同——利他，用心做事。
雷神这种共享的价值理念已经渗透在了企业的价值创造、资源边界和价值分配的过程中，并在真正意义上触及到管理的本质。多少年来，德鲁克所描述的管理本质——管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这几乎成为一种大家共同追求的理想状态。但今天我们所看到的共享管理新范式，不仅从价值创造和利他方面触及了德鲁克所描述的管理本质，而且从管理要素上看已经超越了德鲁克所关注的对象。
管理要素：企业、员工和用户的再定义
超越管理者和被管理者的管理框架。长期以来，管理学研究基本限定在管理者、被管理者和管理手段的既定框架之内。这个框架的前提假设就是所有的管理行为都是在一个封闭的企业中展开。但是，今天我们所看见的企业形态，变得越来越开放，封闭型的企业存在方式也越来越滞后于共享经济的发展。如果你站在石油、化工这些企业的角度，是无论如何也无法想象到Airbnb、Uber、滴滴等公司在短期内所达到的市场价值。似乎我们必须要换一幅新眼镜来看我们今天所处的世界。因为，我们今天书本上管理理论大多来源于石油、化工、铁路这类大型企业的管理实践。
面对这些共享型企业，我们可以清晰的看到，原来所谓的企业边界在不断地打开，管理的研究对象已经超越了管理者和被管理者本身，用户以及其他利益相关方已经从原来的企业外部，逐步成为价值创造活动的直接参与者。在这样的背景下，我们不得不重新审视我们的框架、研究对象，以及研究对象本身的定义，对企业、员工和用户进行再定义。
企业从封闭个体走向开放的生态圈。今天的雷神已经超越了简单游戏本硬件厂商的定义，而是加速走向开放的游戏生态圈。雷神建设游戏生态圈的最基本逻辑，就是将用户置于生态圈的核心位置。通过手中掌握的高“纯度”的用户资源，吸引一流资源进入生态圈，并通过资源之间的融合，共同打造提升用户体验的生态圈能力。整个生态圈的架构，不但是以用户资源驱动的，最终也要服务于用户资源的提升。
目前，雷神已经拥有了大约20万的购买用户，另外还有500多万的游戏粉丝。这是一项高“纯度”的用户资源，100%由游戏玩家组成，困扰很多游戏公司的转化率过低的问题，在雷神这里是不存在的。以雷神目前的能力，是无法完全释放用户资源的潜在价值的。构建生态圈，吸引游戏、电竞等方面的“软”资源进入，将能够更好地利用这些用户资源。对用户需求良好的感知和理解能力，保证了雷神在选择资源进行合作时，能够精准地实现资源与用户需求的对接。通过构建生态圈，雷神将能够更全面、也更精准地释放用户资源的价值。
一流资源共创，实现快速融合。雷神希望提供给用户的，不只是基于硬件设备的使用体验，还包括基于软件的游戏体验，以及游戏相关的内容服务。只依靠雷神自身的力量当然无法实现全面的覆盖，因此需要引入具备互补能力和资源的合作者。
雷神CEO路凯林表示，只有具备所处领域一流水准的资源方，才能进入雷神生态圈（见图1）。一方面，资源方的水平关系到相关的游戏体验的水平，一流的资源是提供一流游戏体验的保证；另一方面，只有对自身业务足够精通，才有可能在进入生态圈之后实现快速的学习和融合，才能够与生态圈中的其他资源方共同成长。
员工从被雇佣者走向合伙人和价值共享者。如果仅仅站在雇佣者和被雇佣者的关系，那么企业内部更多的是一种相互博弈的关系。企业内部的这种相互博弈，往往会转移为用户创造价值这一重心，形成管理注意力的漂移。而如果转换这一关系让员工成为企业的合伙人和共享者，那么管理注意力的焦点将集中在用户价值创造上。因为，这时员工和组织的利益能够实现一致。
在上面谈到的三位85后创建雷神的过程中，他们是以创始合伙人的身份开展工作，这极大地调动了工作积极性。记得其中一位创始人，在创建雷神之前，工作没有精神和觉得无聊，因为家庭条件也不错，工作就更没有什么动力了。但是，在创建雷神之后，人完全发生了改变，加班到深夜，自己垫钱为用户更换主板。正是因为这成为他自己的事业，原先同上级的博弈，已经转化到如何创造用户最佳体验上来。
用户从产品的被动接受者走向价值共创者。在雷神的产品迭代过程中，用户就扮演着价值共创者的角色。在用户深度参与下，新一代能够定义游戏本行业的产品问世。事实上，这时的用户已经不是简单一个产品或者价值的接受者，而是一个价值的共同创造者。当产品开放公测时，一个游戏爱好者称为“大神”级的人物，就自编程序进行测试，他同时将CPU、显卡拉到峰值，看机器能否超频，是否稳定，并放言如果做不到就不要叫“游戏本”，还是叫“笔记本”。这时的“大神”级用户，事实上已经成为雷神的高级测试工程师，尽管雷神没有给他发工资。同时这样的参与也让负责产品开发的工程师为之一振，迎接挑战，有问题就马上改，最终利益相关方共同铸造雷神911这款游戏本，真正对游戏本做出了定义。目前，雷神已经拥有相关80多个社群，500多万的粉丝。实际上，这些粉丝已经成为雷神的价值共创者。