方太的使命是“让家的感觉更好”，愿景是“成为一家伟大的企业”，在这一过程中，使命对实现的路径进行了聚焦，即专注家庭厨房场景，提升客户体验。如果从整体着眼，企业、员工、产品将形成共享价值观，实现人品、产品、企品的三品合一，三者相辅相成，最终达到修己（员工个人成长）安人（以产品为载体履行社会责任）的境界。
引言：爱的传递
“喂，小伙子，我能请你帮个忙吗？”电话的那头，一位老太太缓缓地说道。
“亲爱的客户您好，我会尽力帮您解决问题。”
“我家的油烟机需要清洗，应该是打这个电话吧……我现在退休了一个人住，收入很有限，能不能申请一下清洗的优惠呢？”
听着老奶奶的声音，客户代表小杨不禁想起了自己的外婆，片刻的恍惚之后，他答道：
“没有问题，麻烦您留下具体的地址和联系方式，我会尽快帮您联系上门服务的师傅。”
放下电话的小杨，在工作日志上记录下了这次通话的情况：今后客户刘奶奶每年的清洗费用均从我的工资内扣除。因为工作日志会在客户体验部内部公布，小杨的举措很快被同事们知晓。部门领导不仅永久减免了刘奶奶的油烟机清理费用，并让小杨带领其他客服人员在假期上门探望她。
小杨与刘奶奶也因此结缘，他们时常互通电话，成为了彼此的情感寄托。
其实，这样的故事每天都在方太上演——因为一次善意的“爱”而结缘，而又因为“爱”的传播，企业不断成长壮大。
受到小杨帮助的刘奶奶自此不遗余力地对小区里的大爷大妈们夸赞方太的好，几年间，小区里五成以上的住户都选购了方太的产品。更有客户被电话中心客服代表的热心帮助所打动，直接通过客服渠道订购了产品。事实上，2016年，经客户体验部产生的销售额就超二千万元——方太的客户体验部并不承担销售职能。
在当今浮躁的商业社会，“爱”、“善”这样的字眼似乎与传统制造业企业格格不入。但是方太，在西学当道的管理思潮中，选择了儒道治企；在资本疯狂逐利的时代，它选择了克己与坚守。这一切的背后，自然离不开方太的创始人——茅忠群，以及他一手建立的方太文化。
水土不服的舶来品
1993年，“世界点火枪大王”茅理翔遭遇了惨烈的价格战，曾经煊赫一时的飞翔集团面临着随时倒闭的危险。生死存亡之际，茅理翔立刻动员彼时刚从上海交通大学毕业的儿子茅忠群回到家乡慈溪创业。1994年春节，经过多月考察的茅忠群最终答应了父亲的要求，并与父亲约法三章：不带老厂的人，要重新招人；不留在老厂区，要搬到新开发区；不做老产业，要做新产业。
当时，茅氏父子意识到了中国快速城镇化带来的巨大市场。经过前期调研，他们将新公司的业务聚焦于吸油烟机。当时中国的吸油烟机技术均由国外引进，整体并不符合国人的烹饪习惯，在使用过程中普遍存在着滴油、漏油、不美观、不安全、噪音大、吸力小等六大问题。茅忠群认为，如果能开发一款符合中国人习惯的产品，必将填补这块市场空白。
通过总结回顾父亲的创业经历，茅忠群认为，当年点火枪创业的失败源于自主品牌的缺失，以致于陷入行业价格战的泥淖。这一次创业，茅忠群尤其重视自主品牌的建设。1996年1月18日，方太集团正式成立。不久之后，方太的第一代大圆弧流线型深型吸油烟机投入市场，一举拿下40万台的销量。“炒菜有方太，除油烟更要有方太”的广告语传遍大江南北。
在优异的市场表现下，茅理翔逐渐下放权力，这给了茅忠群更大的改革空间。他在企业壮大的过程中，努力推动传统家族企业向现代化企业转型。自1999年起，方太启动跨国人才战略，不断从世界五百强企业引入高级管理人才。2002年开始，方太又引入卓越绩效管理模式、全面预算管理体系、人力资源绩效考核模式，搭建了一套完整的管理体系。
但是，因为文化的差异，西方现代管理制度并不能与中国的管理现实完全契合。如果把公司比作高速运转的机器，东西方千百年来的固有差异只会让齿轮的啮合变得生涩，进而磨损、内耗。
茅忠群认为，企业要靠两条腿走路。一条腿，即以制度为核心的管理，而另外一条腿则是文化（价值观）。在制度所无法触及的领域，企业文化的作用就开始显现，能够“润物细无声”般的规范着员工的行为。
与国学结缘
“中国经历过文化大革命之后，宗族的凝聚力大大削弱，分散成了众多核心小家庭。现代都市中，人们可能连邻居的名字都不知道，所以大家就在企业里寻找这种归属。员工一起上班，有分工、有合作，生活的时候大家一起吃喝聊天，参加社会活动。现在的企业特别是民营企业，员工来自五湖四海，这个时代的企业扮演的就是过去的宗族的角色，企业的社会责任也更重了。”茅忠群对企业有着独到的见解。
2002年，茅忠群在商学院进修的过程中，开始接触国学。将传统文化引入方太管理体系的念头在他内心逐渐明晰。
中国传统文化以儒、释、道为核心：道家探讨的是人与自然的关系（物我关系）；佛家强调的是人与自我的关系（自我关系）；而儒家追求的是人与人、人与社会之间的和谐（人我关系）。茅忠群认为，经过千年传承，儒家文化已经成为中国人文化基因中最重要的一部分，儒家所倡导的部分价值观甚至已经成为社会规范，约束着人们的言行。在儒家文化中，先哲明确了个体“修己”成长的路径，即“格物、致知、诚意、正心、修齐治平”。这是对每一个员工的要求，也是对一个企业家的要求，这种“修己安人”的思想也正是现代管理制度所欠缺的。
企业文化并不能凭空构建，其土壤是企业的历史。回顾两代创业人的心路历程，方太过去的产品与服务其实正是对儒家操守的践行——“修己安人”、“导人向善”、“达则兼济天下”。为方太导入儒家文化，是一项文化建设工程，更是方太两代人成功经验的升华。
方太儒道
自2008年起，方太开始着手导入儒家文化。茅忠群的目标是将方太建设为一家以使命、愿景、核心价值观驱动的企业（详见图1）。
在茅忠群看来，企业文化就是一家企业及其员工思维和行为的习惯，以及由此形成的氛围（企业文化=习惯+氛围）。企业文化绝不是口号，更不是企业的营销噱头，应当是企业全体成员共享的价值观。
因此，文化的落地建设任务就变得尤为重要。在方太内部，文化落地建设的途径被称为“两要五法”。“两要”即要以客户为中心、要以员工为根本，“五法”包括德育熏化、关爱感化、礼制固化、专业强化和领导垂范。
其中的“两要”是对方太人行为的基本规范，是其使命的重要体现。对外，方太要提供无与伦比的高品质产品和服务，打造健康环保有品位有文化的生活方式，让千万家庭享受更加幸福安心的生活；对内，要成就全体方太人物质和精神两方面的幸福，让方太这个“大家庭”更加美好。
“五法”则涉及过程中的具体措施。
1.教育熏化
在企业文化的传播过程中，教育熏化虽然不能起到立竿见影的作用，但是对企业的长期发展至关重要。方太的教育熏化从入职培训便已开始，同时还设立了文化学院，面向企业内全体成员开展大量文化建设活动。
●新员工入职培训——系统了解公司文化方太对新入职的行政人员开设了长达四个月的入职培训，在内部这也被称为“阳光计划”。在培训的四个月内，新员工带薪学习，而绩效则为考试成绩。课程涵盖“文武”，“文”包括企业制度规范、经典儒学著作的掌握，“武”包括轮岗体验一线生产及销售、练习太极拳等。
●读经一刻——养成学习儒家文化的习惯。方太从2008年导入儒家文化之时，便倡导员工晨读儒家经典。每天清晨八点一刻至八点半，上到总裁，下至一线员工，都需要进行儒家经典的阅读。在阅读内容的选择上，不同层次的人才也有所差异。例如一线员工以《弟子规》等开蒙读物为主，行政人员需要读《论语》，而中高层管理人员需要阅读更为复杂的《传习录》等心学读物。
●方太杯及仁礼仪式。从飞翔集团时代开始，每年都会开展一次员工大会。方太通过大型的仪式，增强员工对企业文化的参与感和认同感。
2.关爱感化
方太文化的底层假设是性善论，因此茅忠群始终相信爱是可以传播的，恰当的方法可以导人向善，企业必须在善念传播中承担自身的责任。这种“善行”始于内部，并且“推己及人”，鼓励员工推动“善念”的传播。
●员工福利。近年来，人才竞争日益激烈，高科技企业为吸引人才，在员工福利方面投入了大量资源。而在传统制造业中，员工的福利则相对有限。方太则在这一方面极为重视，推出了素食餐厅、免费住宿、首房贷、车贷、家属开放日等各种政策，体现了其对员工的关怀。
●幸福人生课堂。幸福课堂是方太开发的一门独特课程，主要关注如何通过树立正确的价值观，从而引导员工达到身心和谐、家庭幸福和事业成功。
●公益活动。除了对内部员工的关爱，方太也组织员工投身公益活动。各部门均有自身的特色活动，比如党群办组织的党员志愿服务、客户体验部对贫困学生的结对帮扶。在公司层面上也举办了大型公益项目，如“方太青竹简”国学推广活动等。
3.礼制固化
“礼制”在现代企业中的体现是管理制度。为了将文化落到实处，方太将价值观融入到了绩效和晋升考核中，占据总分的20%。这一分数来自360度的全方位评分，即上司、同事及下属都会对目标员工践行企业价值观程度进行打分，分数将会直接影响到该员工的薪酬以及职业晋升。
在企业文化建设中，将“礼制”融入制度是第一步。但相对于普通制度，文化落地后的制度更有可能带来良性的副产品，产生没有书面规定的社会“软约束”。
在具体规章制度中，方太则采取了更为温和的处理方式。以往，方太将员工所犯的错误，按严重程度分为A、B、C三类。A类最为严重，某些情况下会被革职；B类是中等错误，处罚稍轻；C类是诸如上班迟到、早退之类的日常问题。在2008年之前，迟到等C类错误会给予罚款等惩戒。在导入儒家文化后，方太将对C类错误的罚款一律取消，而换成了思想教育的“软约束”。人资部门的数据显示，近年来，方太员工所犯的C类错误呈逐年下降趋势。
4.专业强化
对于员工而言，“修己”既包括对道德修养的追求，也包括对自身专业能力的强化。针对各类型员工，方太采取了不同的举措。
对于一线技术工人，方太倡导传统的工匠精神。在方太，刚新入职的员工，需要进行拜师礼，实现老员工对新人的帮传带。同时，公司也建立了《工匠管理制度》，形成了普通技工到“方太工匠”的阶梯式成长和职业规划。此外，企业还组织工匠文化节，为优秀技工提供了技艺展示的平台。
而针对销售、科研等部门的员工，方太单独成立方太大学，作为一个独立机构负责培训工作，方太大学会定期向各部门员工提供针对性培训课程。
5.领导垂范
“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”文化落地是一把手工程，需要总裁的强力支持，而各级干部在文化落地中也扮演了关键的角色。为此，方太的干部都需要进行“回炉锻造”，茅忠群董事长每年都会为方太全体干部讲解他撰写的《方太儒道》，以统一干部思想，强化对企业文化的认知。
执中用权
对于企业文化落地建设而言，全体成员的认同接受只是第一个环节，这些文化落地后所爆发出的能量才是检验企业文化有效性的真正标准。
未深入了解国学的人往往对传统儒家文化有着固有的偏见，认为这是一套宣扬政治技巧的理论，并不能为现代企业带来实际效益。诚然，传统文化有着不符合当代社会的糟粕，如果全盘照搬，必然会事与愿违。孟子曾说：“执中无权，犹执一也。”在向企业导入传统文化的过程中，“执中无权”势必为时代所淘汰，“执中用权”是改革成功的关键一步。
方太在其文化的上层结构设计中就体现了这种“执中用权”的思想。
使命、愿景和核心价值观是方太不变的文化内核。如果我们将方太的愿景视作其追求的一个终极目标，那么“成为一家伟大的企业”可以分解为两个维度：经济价值和社会价值。一个伟大的企业必须能够创造出优秀的产品，服务好其客户，这是其经济价值的体现；而社会价值强调的是企业的社会责任，对内需要让员工实现个人成长，对外需要回馈社会（广义的客户）。这一过程中，使命对实现的路径进行了聚焦，即专注家庭厨房场景，提升客户体验。如果从整体着眼，企业、员工、产品将形成共享价值观，实现人品、产品、企品的三品合一，三者相辅相成（见图3），最终达到修己（员工个人成长）安人（以产品为载体履行社会责任）的境界。
方太的产品是“执中用权”的重要体现。从中国第一款针对中国烹饪习惯研发的吸油烟机，到全球第一款水槽洗碗机，一系列产品创新的背后都是方太核心文化的驱动。
创新本身不具有方向性，研究人员在进行产品开发的过程中难免会存在技术导向的倾向，而与消费者的真正需求出现偏离，方太的核心文化就为其指明了方向。以洗碗机为例，该产品刚进入中国市场时颇受欢迎，但消费者使用一段时间后便会发现一系列问题，比如用时较长、箱体过大等，于是洗碗机就逐渐变成了一件低频使用的“摆设”。企业当然可以通过技术创新克服这两大问题，但是这种现象背后的实质是用户行为习惯的差异。从国外引入的洗碗机，产品设计沿用了欧式洗碗机技术标准，这类技术最初针对的客户群体是人数较多、每天只洗一次碗的欧美家庭。而中国家庭成员较少，且具有每餐洗碗的习惯。只有真正关心客户，洞悉症结，产品创新的方向才能够直切要害。这正是方太水槽洗碗机诞生背后的逻辑。
除了产品创新，服务也是一个“执中用权”的过程。正如文初描述的发生在客户体验部的故事，客服部门往往会出现各类突发状况，很多情形是制度难以预料的。尤其是在大型企业，繁琐的汇报机制使得消费者不能从客服部门获得满意的答复，反而加剧了其负面情绪。方太对客服部门给予了自由裁量，扩大了“用权”的空间。在这些授权的“灰色地带”，核心文化（执中）能够帮助员工明确处事方向，迅速响应客户需求，将负面的投诉事件转化为提升品牌形象的契机。
不仅仅是对于方太，“执中用权”对任何一个企业都是一个挑战。企业只有在文化熏化与不断变革创新间动态前行，才能行走于时代前列。柯林斯在《基业常青》中也指出，伟大的企业需要“保存核心，追求进步”。其中的保存核心指的就是“执中”，坚守企业文化中的核心部分；而追求进步指的就是“用权”，在不同部门、不同地区、不同时代下，文化的运用与表现形式需要灵活调整。
中国式管理的思考
近年来，各类管理思想纷纷涌现，讲求内部竞争的“狼性文化”、注重德性的阿米巴管理法以及提倡开放包容的互联网文化都在中国取得了成功。但我们需要明确，每一个企业都嵌入在特定的国别文化之中，而企业中的人也来自于这个社会。企业文化如果不能与本土文化传统相融合，成功的概率将微乎其微。因此，无论是学者还是企业家都格外重视中国式管理这个话题。
各个国家、地区的管理方式不尽相同，其本质原因在于各国文化中底层的共享价值观存在差异。一种有效的管理方式或是一种合适的企业文化都应当是顺应各国家、地区员工底层共享价值观展开的。比如方太的儒家文化以及阿米巴管理，最底层的假设是人性本善、人人都有恻隐之心，因此文化或制度都将保护有德性的人、鼓励组织中的善行；而提倡开放包容的互联网文化则认为人人都渴望自由，创新创造是一种让人产生愉悦的天性，因此文化或制度将会在组织中强调去中心化，击破禁锢创新的樊篱。
中国的底层共享价值观是多元丰富的，从历史角度来看，至少存在三股渊源。影响最为深远的是以儒家文化为代表的传统国学，强调德性；第二股思想来自于西学东渐，强调市场竞争；而最后一股来自于建国后公有制经济建设的探索，强调均平。这种多元共存、兼收并蓄的文化为中国式管理提供了广阔的发展空间，各色价值观在中国的管理实践中都具有发展潜力。
方太作为民营企业的标杆，经过近十年的儒家文化导入，已经初步在企业内建立起了一套获得高度认同的共享价值观体系，并凭借文化的推力逐步迈向伟大企业的目标。而我国仍有大量企业仍处于文化的“蒙昧状态”，在企业这个“道场”，企业家们的中国式管理的探索之路漫漫长。
本文责任编辑：高菁阳
王斌：西澳大利亚大学商学院博士研究生钱婧：北京师范大学经济与工商管理学院副教授，管理与组织心理学研究中心主任
茅忠群认为，企业要靠两条腿走路。一是以制度为核心的管理，一是企业文化（价值观）。在制度所无法触及的领域，企业文化的作用就开始显现，能够“润物细无声”般的规范着员工的行为。
对一线技术工人，方太倡导传统的工匠精神。公司建立了《工匠管理制度》，形成了普通技工到“方太工匠”的阶梯式成长和职业规划。对销售、科研等部门的员工，方太则单独成立方太大学，作为一个独立机构负责培训工作。
柯林斯在《基业常青》中也指出，伟大的企业需要“保存核心，追求进步”。保存核心指的就是“执中”，坚守企业文化中的核心部分；而追求进步指的就是“用权”，在不同部门、不同地区、不同时代下，文化的运用与表现形式需要灵活调整。