胡国栋：东北财经大学工商管理学院副教授，海尔集团海尔模式研究院副院长、特约研究员，西安交通大学管理学院博士后。
企业崛起：迈入“中国时代”的21世纪
1974年，中国正处于经济衰退、社会秩序动荡不安的特殊时代。这一年，曾被誉为“近世以来最伟大的历史学家”阿诺尔德·约瑟夫·汤因比与日本“20世纪最有影响力的思想家”池田大作，在英国约克郡进行了为期十日的会谈，这是关乎人类未来命运的东西方文化的世纪碰撞。两位思想家的会谈内容其后被整理为《展望21世纪》一书。在此书中，汤因比指出：惯于暴力征伐的西方世界无法引领人类未来文明，21世纪将是中国人的世纪，中国文化是人类走向全球一体化、文化多元化的凝聚力和融合剂。当时，被西方列强欺压一个多世纪而长期积贫积弱的中国，对汤因比的这种未来预言尚难以置信甚至不可思议。
改革开放以后，无数中国企业在艰难困苦的环境下创立、转型和成长，从为发达国家的企业代工、代销草创起家，筚路蓝缕、披荆斩棘，争先恐后地模仿、复制和移植西方企业先进的管理理念、制度和方法。泰勒、法约尔、韦伯、德鲁克、韦尔奇等人提出的西方管理理论和方法成为中国企业争相学习的对象。令人惊异的是，正是这些中国企业，以锐意进取、开拓创新的企业家精神不断创造着一个个后来者居上甚至并购国际行业巨头的发展奇迹，成为中国经济腾飞和国家崛起的一股核心力量。2015年2月3日，中国化工集团公司宣布收购瑞士农业化学巨头先正达（Syngenta）100%股权，后者被估值430亿美元；2016年6月7日，海尔集团以55.8亿美元的价格收购了美国通用电气家电业务，通用电气家电正式成为青岛海尔的子公司。2018年2月23日，吉利集团以约90亿美元价格收购了奔驰母公司戴姆勒集团（Daimler）9.69%股份,成为其最大股东。这些跨国并购是中国企业在特定历史时期，宏观经济体制、制度环境与个人进取等各种力量综合之下创造的中国奇迹。
截至2017年7月，在《财富》中文网发布的世界500强企业排行榜里，中国上榜公司数量连续第14年增长，已达到115家，居世界第2位。经济的繁荣，国力的强盛推动着国家与民族的自信。2017年10月，中国共产党在第十九次全国代表大会上庄严指出：经过长期努力，中国特色社会主义进入了新时代，这是中国发展的新的历史方位。实现伟大梦想，推进伟大事业，中国要更加自觉地增强道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。这个被重新界定的“新时代”将21世纪的人类社会推向“中国时代”，“四个自信”的核心是“中国自信”。汤因比与池田大作对话之后的43年，中国迈进了属于她的历史阶段。
那么，在这个历史关口，有没有一个中国企业能够代表“中国时代”、展现“中国自信”，为互联网时代管理的范式创新提供“中国智慧”和“中国方案”呢？世界500强企业的榜单表明，中国目前业已涌现诸多世界级的领先企业。但是，一个企业经济指标上的“领先”并不能说明它同时是一个“伟大”的企业。德鲁克在《管理的实践》一书中指出：“利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素”。也就是说，在经济绩效之外，伟大的企业还应该承担更多与人类命运相关的使命、责任与担当。因而，新时代历史转折点上代表性的标杆企业不必是经济体量最大的中国企业，也不必是市值增长最快的中国企业，更不是其创业者富可敌国、风光无限的中国企业；而是在企业发展史和管理思想史上契合历史规律、引领时代潮流、服务人类福祉且具有“中国时代”的标识意义和模式内涵的企业，是在企业经营道路、管理基础理论、组织根本制度和企业核心文化等维度全面展现“中国自信”和贡献“中国方案”的企业。如若寻找这样一个代表性的企业，海尔集团当在其列。
海尔的“大爆炸式创新”：中国管理模式的浮现
上善若水，源远流长，创新在海尔不是一时的冲动，而是历久弥新的文化。在海尔集团董事局大楼，一条长九点五米的花梨木河流雕塑横亘在入口处，名曰“静水流石”，上刻有古希腊哲学家赫拉克利特的名言：“人不能两次踏进同一条河流”，场景蔚为壮观、震撼人心。动态、变易的古老哲学，创新、创业的文化基因，以及自以为非、自我革命的批判精神，在这家企业成立伊始就根植于其整个肌体，不断流淌至每一个触角。
1984年被视为中国企业元年，在这一年张瑞敏就任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长。他从“不准在车间里大小便”等13条管理规定始，以带头砸毁有质量问题的76台冰箱为标志，义无返顾地开启了海尔漫长而无间断的管理创新之路。从“激活休克鱼”、“相马不如赛马”、“日清体系”到“自主经营体”、“倒三角”、“人人都是CEO”；从“人单合一”、“网络化战略”、“平台型企业”到“物联网时代的商业模式”、“用户乘数”、“智能互联共厂”，鲜有一家企业像海尔一样持续地进行自我摧毁和管理创新，也鲜有企业家像张瑞敏那样对时代格局和管理思想如此敏感，不断地通过管理模式创新来推动着企业的转型升级和稳步增长。
谷歌从成立到上市仅用6年时间，阿里巴巴在2014年刚刚上市就被估值2000亿美元，微信不到三年就拥有高达4亿的用户，几乎一夜之间取代其他社交软件，2018年初微信每月活跃用户数已经超过10亿规模。成立于2010年的移动互联网公司小米的手机业务仅仅用了两年半就成为中国第一、世界第三；海尔旗下的雷神911-E1款游戏本在预售日的短短1秒钟内，首发500台就被网友抢购一空；美国电动汽车制造商特斯拉CEO埃隆·马斯克旗下的SpaceX公司，于2018年2月7日发射了目前世界上最强大、运载力最强的火箭。这些看似无章可循的战略、无法控制的增长、无可阻挡的商业创新方式被拉里·唐斯称为“大爆炸式创新”，受到张瑞敏的大力推崇。2018年3月初，在哈佛商学院的课堂上，张瑞敏指出，“当年我们砸了冰箱，现在我们砸了组织，我们砸组织这个举动比当年砸冰箱要艰难多，而且意义深远的多”。国际战略管理大师加里·哈默多年跟踪研究海尔“人单合一模式”的创新实践，从一开始的不可思议到郑重得出其结论：“海尔进行的商业模式和组织管理模式变革，是对西方经典管理理论的颠覆”。“颠覆”、“颠覆式创新”、“大爆炸式创新”在海尔并非危言耸听，而是国内外学者对于海尔人单合一模式达成的基本共识。
在海尔，“创造性破坏”（约瑟夫·熊彼特《经济发展理论》）的“企业家精神”已经充斥每个角落，经典管理理论的组织设计原则、领导与激励理论在这里已无踪影。其实，与熊彼特的“企业家精神”仍旧强调企业家的“英雄”作用不同，张瑞敏在海尔打造的“企业家精神”更进一步，他希望每个海尔人都能成为企业家，倡导去中心化的“企业家精神”。在这种思想指导下，海尔成功地推行了一系列“大爆炸式创新”，颠覆了许多经典管理学中的基本组织原则和管理原理。久在商学院的学者初次走进海尔，会发现这是一个内部没有管理中层，外部没有组织边界，人人创业、自我驱动的光怪陆离的新世界，“部门”、“科室”、“经理”、“员工”等经典管理概念已然消失，萦绕耳边的是“平台”、“小微”、“创客”、“引爆”、“竞单”、“对赌跟投”、“用户付薪”、“用户乘数”、“生态价值”、“二维点阵”等新鲜词汇。
2017年9月20日，海尔人单合一模式12周年纪念日，备受企业界、管理界瞩目的“首届人单合一模式国际论坛”在青岛海尔全球创新模式研究中心（冰山之角）召开。加里·哈默、伦敦政治经济学院的克里斯蒂安·布施、《管理百年》作者斯图尔特·克雷纳、美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶以及量子管理学倡导者丹娜·佐哈尔等世界顶级管理学者莅临论坛现场，分享其对海尔人单合一模式的最新研究成果以及对于互联网时代管理模式的理解。在这次会议上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表主题演讲“创建物联网时代的商业模式——人单合一”，深入剖析了商业模式与管理范式为什么要颠覆、如何颠覆以及颠覆的目的。加里·哈默曾于2009年在《哈佛商业评论》发表《管理学的“登月计划”》一文。文中指出，近年来管理学的发展近乎停滞，现在该发动一场划时代的管理革命了。在“首届人单合一模式国际模式论坛”上，哈默表示，海尔人单合一思想就是管理学“登月计划”的重要组成部分。
海尔管理模式的中国元素与普适价值也深获国内学者认同。中国人民大学教授、华夏基石董事长彭剑锋认为，“海尔模式是中国管理的原创性创新，是互联网时代管理创新在传统企业的最优实践”（彭剑锋：《海尔能否重生》）。多年来，在各种质疑和挑战中，张瑞敏不断地“自以为非”，从内部打破自己，推动着海尔进行一次次的自我革命。因其在管理哲学与组织模式创新上的卓越贡献，张瑞敏已经成为管理思想史上的坐标式人物。2017年11月14日，被称为管理界奥斯卡奖的“全球最具影响力的50大管理思想家”（Thinkers50）2017年最新榜单公布，张瑞敏继2015年后第二次入选该榜单，并且较上届跃升12名。难能可贵的是，张瑞敏是本届唯一入选的中国思想家，同时也是唯一一位连续两届入选榜单的中国企业家。近代以来，在张瑞敏之前的一个半世纪，鲜有中国企业家的管理思想如此为世界所瞩目并具有世界影响力。2018年3月7日，张瑞敏在哈佛大学商学院公开讲授“创建物联网时代的商业模式”。此前的3月6日，海尔集团总裁周云杰在十三届全国人大一次会议上发言中指出，“中国不仅可以输出高质量产品，也可以向世界输出中国名牌，还可以输出中国模式”，“中国方案已经走向世界舞台中央”。
在学术界与思想界之外，官方与实业界也对海尔模式不断推崇。随后不久，工信部印发《制造业“双创”平台培育三年行动计划》，海尔双创实践经验作为典型案例在全国推广。此前，工业和信息化部信息化和软件服务业司曾公布《2017年制造业与互联网融合发展试点示范项目名单》，“为全球智能制造提供世界一流创意”（美国《赫芬顿邮报》）的海尔工业互联网平台COSMOPlat成功入选，成为家电业唯一入选该示范项目的企业。COSMOPlat将用户、产品、机器与生产线之间实时互联，使用户参与到产品的设计、制造和交互等全流程之中。这种“基于用户全流程最佳体验的互联工厂生态圈建设”还获得第23届全国企业管理现代化创新成果一等奖，并作为颠覆传统制造体系的典型在大型政论专题片《将改革进行到底》第二集《引领经济发展新常态》中播出。此外，来海尔集团探寻和学习模式创新的企业管理者更是络绎不绝，据统计，每年来海尔参观、学习或接受培训的各类企业人员近40万人次，其中包括湖畔大学的两期创业学员，中国建设银行、中国农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位的管理者、员工以及清华大学、北京大学等高校的MBA、EMBA、EDP班级学员。
在收获盛誉的同时，海尔集团管理模式创新所带来的经济效益和世界影响力也逐步显现。2017年海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%；全球利税总额达301亿元，其中经营利润同比增长41%。得益于人单合一模式在全球各个市场的推广和复制，海外市场收入占全球总营业额40%以上。在高端家电领域，高增长、高单价、高份额构成的“三高”表现成为海尔产品的新特征。此外，在向物联网时代转型的进程中，海尔通过用户社群生态圈搭建的触点网络已经开始产生剧烈的经济效应，2017年海尔平台上互联网交互产生的交易额首次超过1万亿元，同比增长273%。美国时间2017年12月6日，中国海尔COSMOPlat探索的大规模定制成为国际四大标准组织之一、美国电器与电子工程师协会认定的国际标准，这是全球首个由中国企业主导制定的智能制造标准，是继中国产品和中国品牌之后，全球制造舞台上首次出现中国方案和中国模式。
“虽千万人，吾往矣”（《孟子·公孙丑上》）。从最初被质疑、被否定到现在被学习、被模仿，无论外界如何评论，海尔始终如一地行走在转型变革的模式创新道路上。张瑞敏把互联网思维融入企业战略与组织中，在物联网即将引爆之际，率先走出了一条改造中国制造业和治愈世界大型企业病的转型之路。2017年10月18日，在十九大开幕前的党代表通道采访中，张瑞敏在谈及海尔并购通用电气家电事业部并推行海尔人单合一模式时，自信地指出，“未来一定要让中国模式成为最好的模式”。海尔将人单合一模式推向世界，彰显了新时代企业管理的中国智慧与理论自信。
改革开放至20世纪末的中国企业大都奉行“拿来主义”，努力学习西方企业管理的制度与方法，海尔、联想、华为、阿里巴巴、腾讯、百度等公司均经历过这个阶段，通用电气、IBM、雅虎等都曾经是中国企业学习和模仿的标杆性企业。作为后发国家的新兴企业，从管理移植到管理创新有个漫长的历史过程。尽管“中国管理模式”、“中国式管理”、“中国管理学”的概念提出已有数年，但是长期以来，没有中国领先企业成功管理实践和制度创新的支撑，没有学术共同体对成熟理论体系的开发，所谓“中国管理模式”与“中国管理学”事实上是不存在的，仅仅在古代典籍里采撷零散的管理思想并阐发其现代价值而产生的“中国式管理”在理论逻辑与实践功效上更是难以令人信服。
而学术界、媒体界与企业界对海尔模式的关注与推崇表明，新时代能够代表中国管理模式的海尔制已经浮现，中国企业告别了对西方管理理论模仿、复制和移植时代，开启了管理范式创新与引领世界的征程。现在需要正式提出海尔制，对海尔管理实践创新进行系统化的理论提升和学术研究。
那么，海尔制是什么？张瑞敏十数年苦心孤诣在海尔全面、深入和彻底实践的人单合一模式能否在范式层面上升为一套系统化、普适性的理论体系？也就是说，在管理思想史和组织演化史上，海尔模式是否拥有开拓或塑造一个符合人类长远福祉，代表新时代中国管理智慧的全新管理理论范式的潜力呢？
海尔制：由实践模式到理论范式的历史跃迁
“范式”一词最早由美国科学哲学历史主义学派创始人托马斯·库恩（Kuhn，1970）提出，其基本含义是：“在科学实际活动中某些被公认的范例——包括定律、理论、应用以及仪器设备统统在内的范例——为某一科学研究传统的出现提供了模型”（库恩：《科学革命的结构》）。某一学科的学科属性及其成熟程度便由其理论范式所决定。依据库恩的理论，“管理范式”可以被界定为从事管理学科的研究者所共同拥有的关于组织与管理的世界观、基本假设、理论焦点、研究方法的共识或约定。结合拉卡托斯的科学哲学理论，范式进而可以从“硬核”与“保护带”两个维度来分析。在拉卡托斯那里，“硬核”代表着影响一个科学研究框架的领导者们的纯属形而上学的信仰，而环绕“硬核”的辅助性假设是可检验理论的“保护带”。厘清张瑞敏在管理思想史上的坐标，首先需要梳理以人单合一模式为代表的海尔管理实践创新有无冲击到西方管理学主流理论范式的“硬核”与“保护带”。
尽管实践是理论的来源与检验标准，但是管理的实践模式与管理的理论范式之间依然具有天然的鸿沟。管理实践是生动多样和具有个性化色彩的艺术，管理理论则是具有严谨性、规律性和普适性的科学。在管理思想史上，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的企业组织不可胜数，并不是每个有效的实践模式都能上升到理论高度而具有久远的生命力，其中抵达管理理论的范式层面而具有“颠覆”、“转折点”、“里程碑”等历史意义的企业实践模式则更是屈指而数。在实践层面，海尔毫无疑问已经取得了针对以往管理模式的“颠覆性创新”，但在理论层面，海尔人单合一模式究竟颠覆了西方经典管理理论的什么原则？它揭示了物联网时代的哪些管理规律？这种规律在人性假设、理论焦点、基本原则、研究逻辑等理论范式的“硬核”方面与西方主流管理理论有何不同？在盛誉、振奋、喧嚣之后，我们需要更多的冷静、沉淀与担当。由公认的颠覆式管理实践模式上升到普适性的管理理论范式，海尔与中国还有很远的理论开发之路要走。
通过审慎的比较研究发现，海尔的“人单合一”管理实践模式具备了塑造和开发新时代新管理理论范式的潜力。这一潜力在海尔与管理思想史上重要节点企业的比较中得以彰显。海尔之前的管理思想史，曾经在管理思想演化与创新的过程中留下浓墨重彩之笔的企业有伯利恒（钢铁公司，贡献了“泰勒制”）、福特（汽车公司，贡献了“福特制”）、丰田（汽车公司，贡献了“丰田制后福特制”）。
1898－1901年的美国伯利恒钢铁公司，工程师泰勒在此进行钢铁搬运试验，对工人的每项劳动过程进行动作分解和秒表测试。1911年泰罗出版《科学管理原理》，泰勒在企业生产管理过程中导入了亚当·斯密的“经济人”假设和分工原则，将理性控制思维根植于企业组织之中，从而开创科学管理理论（即泰勒制）。泰勒制（Talorism）的原理是将劳动分解为若干运动进程，这些进程是以时间和空间维度衡量的若干精细化的单位，然后按照降低生产成本、提高生产效率的原则将这些单位重新组合起来。泰勒制的出现标志着管理从经验上升到科学层面，现代意义的管理学得以产生，随后西方国家出现追求效率至上的科学管理运动。
20世纪二三十年代，随着资本主义市场的扩大及生产技术的提高，在汽车、铁路、通讯等领域，泰勒制的升级版本——福特制（Fordism）出现了。福特制是一战后美国福特汽车公司推行的以“泰勒制+流水线生产”为主要内容的生产组织方式和管理模式，是一战后至20世纪70年代西方大型制造企业的主导性生产组织形式。福特制摆脱了泰勒制严密分隔的生产工序，而与规模生产结合，改变了原来单个产品独立生产的格局，形成一个个完整的生产流水线，极大地提高了生产效率，推动着管理进入规模经济时代。以大规模生产见长的福特制生产方式带来的规模经济效应，使大量生产和集中分配的作业按照纵向一体化模式向一家公司集聚，最终形成多职能事业部的M型组织结构（钱德勒，2004）。
20世纪七八十年代，丰田制（Toyotaism，也称后福特制Post-Fordism）发轫于日本的丰田汽车公司，其核心思想是“精益生产”，即工人、技术人员和管理者实施团队合作，各管理主体不再固守传统僵化的劳动分工，而是通过柔性制造随时随地解决“无库存生产方式”中出现的各种问题。与福特制相反，丰田制强调团队合作和顾客导向，通常与更小型、更灵活的生产单位相关，这种生产单位能够满足更大范围以及特定消费者的个性化需求。丰田制对美欧管理思潮产生深远影响，它的出现使20世纪后三十年的世界掀起学习和研究日本管理模式的高潮，威廉·大内的《Z理论》等经典理论均产生于这一时期。
泰勒制、福特制与丰田制是整个20世纪管理思想演化的一条基本线索，展现了管理理论由分工原则到合作原则，由西方思维到东方思维演变的两种基本规律。如表1所示，纵向比较三种管理模式可以发现，泰勒制与福特制在理论上同属一种管理范式，丰田制则是管理思想史上一次里程碑式的范式创新。泰勒制与福特制拥有诸多共同的理论硬核，都以追求物质报酬最大化的“经济人”作为最基本的人性假设，对企业的基本预设都是在稳定、统一的市场环境中生产和销售产品的效率系统，将分工、标准化、等级化作为管理的基本原则。所不同的是，福特制体现了大规模生产和规模经济的特征，对泰勒制中分割的生产工序进行串联从而产生更加高效的流水线。泰勒制与福特制都是工业时代与相对稳定的工业经济相适应的经典生产组织形式与管理思想。
丰田制是泰勒制之后管理思想演化的重要里程碑。它契合了丹尼尔·贝尔“信息社会”（后工业社会）以及德鲁克“知识经济”的时代特征，将和谐、合作、信任等东方思维植入组织管理之中，标志着日本管理模式的产生。丰田挑战了泰勒制、福特制关于人性假设、企业本质、时代属性、员工价值、管理原则等理论硬核，并在组织结构、激励方式、控制途径等各个领域生成了高度聚焦的理论保护带，标志着一个新管理范式的产生。丰田制的兴起与日本企业的崛起息息相关。20世纪70年代日本一跃成为世界第二大经济体和最大债权国，它的汽车、电子、电器等产品在世界市场上取得超越美国的竞争优势。以美国为代表的西方社会密切关注日本经济奇迹背后的管理因素，随后威廉·大内的《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》、理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的《日本企业管理艺术》、阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》、托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼《追求卓越——美国最成功公司的经验》四部企业文化理论的经典著作陆续出版，人的社会属性尤其是情感归属、文化信念在管理理论中得以充分彰显，丰田制推动着组织管理理论进入了日本时代。
然而，以丰田制为代表的日本管理理论依然存在内生痼疾，片面强调高福利和情感认同，导致员工惟尊者是从、惟上级是从，重视资历和权威，在增加运营成本的同时削弱了企业内部竞争动力和外部市场反应能力；此外，丰田制的运行依然建立在科层制组织结构之上，团队协作只是提高了部分员工的工作热情，整个组织仍旧在部门分割和等级序列下进行资源配置，柔性制造也只是在生产过程中通过掌握顾客需求对市场进行有限的变通，而且搜集和分析差异化的市场需求需要大量的成本。总之，在丰田制中，员工是受到关怀的被控制者，依然未能解放自身，顾客在这一管理体系中依然是消极被动的存在者和分析对象，科层组织的固有刚性限制着它进一步提升效率的空间。丰田制的这一切弊端在物联网时代的海尔制（Hairism）那里得到了有效解决。
海尔制产生于互联网技术蓬勃发展的21世纪初（以2005年人单合一模式的提出为标志），它最突出的特征是与时俱进、迭代创新。如张瑞敏所说“没有成功的企业，只有时代的企业，所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存”。海尔制首先立足于新的时代属性预判基础之上，在多年打造“互联网企业”之后，张瑞敏指出：“物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务”。与此相适应，海尔制突破以往管理范式“经济人”、“社会人”的假设，将企业家精神遍植于每一个员工，从而发展出“自主人”假设，并将企业预设为：高不确定性、超常规竞争的市场环境中进行内外互动、价值创造的生态系统，而不是丰田制单向而有限地满足市场多样性需要的适应系统。与这些关于管理的世界观、基本假设、理论焦点相适应，海尔制将共享、开放、创新、创业等管理原则根植于组织之中，通过智能互联工厂（COSMOplat）进行多品种、大规模的个性化定制，强调用户体验和员工自治，拆解组织部门隔阂，解散中层管理人员，打破员工与用户界限，将原来的自主经营体发展为一个个独立核算、自主经营“小微企业”，使海尔整个组织转型为整合社会资源、孵化创业小微的生态平台。在员工激励方面，海尔制则改变了丰田制片面强调高福利、情感归属和对绩效重视不够的方式，转而通过人单合一模式以价值创造为标准，将员工报酬、顾客价值和企业目标有机结合在一起，鼓励员工自我实现、自我驱动和自我领导。
承载着新的时代基因与中国智慧的海尔制，在时代属性、人性假设、企业本质、管理原则，以及组织结构、激励方式等各个领域，全面超越了日本的丰田制。海尔制彻底消灭了自泰勒制以来的科层制等级控制体系，将企业的适应能力、创造能力和生产规模结合在一起，将组织经济绩效、员工自我实现和用户个性化需求有机融合，以智能互联工厂连接了组织社群中的所有资源，淡化了企业与市场之间的界限，通过持续、动态的内外交互消除组织边界并获取生态价值。与福特制、丰田制在管理思想史上更多专指制造企业的生产组织形式不同，海尔制在智能互联工厂之外，还包含从管理哲学到战略、组织、领导等更为丰富和完整的理论内容，其内涵与外延在组织与管理理论的几乎所有维度均超越了福特制（美国管理）与丰田制（日本管理）的范畴，触及了经典管理理论范式的人性假设、哲学基础、管理原则等硬核，冲击了传统理论范式的组织、控制、领导、激励等理论保护带，已经孕育出新时代管理理论发生新的范式转移的基本元素。
未来可以预期的是，对海尔实践模式的总结提炼是丰田制之后管理思想演化史上又一里程碑式的理论突破。继福特制、丰田制之后，作为企业管理的第三次革命，海尔制承载着丰富的时代精神和中国智慧，在人类组织演化史和中国企业史上具有更为丰富的理论内涵和现实意义，也在管理思想史上留下熠熠生辉的篇章。
本文责任编辑：高菁阳