21世纪见证了全球化的浪潮。全球化，一方面为人类社会带来了全球范围内的资源优化配置，极大地促进了社会生产力的发展；但另一方面，也引入了全球范围内的竞争，改变着人们原有的生产和生活方式。近年来，在世界部分地区，“反全球化”的呼声日渐高涨，贸易战的幽灵笼罩在太平洋上空。
为什么中美贸易战如箭在弦愈演愈烈呢？
从传统的全球价值链视角出发，中国长期处于全球价值链的中低端，而美国则处于全球价值链的高端。但是，随着近年来中国逐步从“模仿”走向“创新”，中国在全球价值链上所处的位置逐渐攀升，势必对美国在全球价值链中的地位形成一定的冲击。不难看出，本轮中美贸易摩擦体现的是美国对中国技术追赶的焦虑和不安，其本质是两国在产业科技创新领域的角力。
然而，本文指出，创新不是一场“零和游戏”，创新所带来的人类生产力的提升也没有上限。这意味着，中国建设制造业强国的战略目标与西方国家（及其跨国公司）的发展并没有本质冲突。相反，一方在向着自身战略目标迈进的同时，可以促进另一方的发展。
本文以西门子在华从事工业机器人研发为案例，重点阐述了在中国迈向“创新驱动发展”型社会的过程中，跨国公司与东道国创新环境的协同演化过程。
中国创新环境的演化
中国正逐步将其发展战略从投资驱动发展转变为创新驱动发展。近年来的一系列政策（如，“中国制造2025”等）均显示出中国升级其制造业的雄心。与此同时，中国的技术环境和市场环境均发生着迅速而深刻的变化。所有这些政策环境、技术环境和市场环境的变化都为在华跨国公司同时带来了机遇和挑战。
变化的技术环境
经过改革开放以来近四十年的发展，中国已逐步从“模仿”走向“创新”。中国在研发领域的人力投入从1998年的75.5万人年，激增至2016年的387.8万人年。同时，中国的研发经费支出也从1998年的551.1亿元，激增至2016年的15676.7亿元。
伴随着研发投入的快速增长，中国在以专利为代表的创新指标上也呈现出快速的增长。专利申请受理数量和专利申请批准数量分别从1998年的12.2万件和6.8万件，增长至2016年的346.5万件和175.4万件。“创新是引领发展的第一动力”这一理念已逐渐成为社会的普遍共识。
而中国技术环境的变化，对在华的跨国公司必将产生两方面的重要影响：一方面，本土创新主体研发实力的提升将对在华的跨国公司形成一定的竞争。但另一方面，本土创新主体研发活动的增加也将为在华的跨国公司带来更多的合作机会和更广阔的技术市场。变化的市场环境
与此同时，中国城镇单位就业人员的年平均工资从1998年的7446元人民币，跃升至2016年的67569元人民币。中国人均工资的提升一方面反映了中国劳动力成本的上升；另一方面反映了中国消费者购买力的提升，而购买力提升后的消费者势必对产品的品质提出更高的需求。市场环境的这两方面变化既为跨国公司原有的在华研发策略带来了压力，又为跨国公司调整其在华研发策略提供了动力。
例如，为了降低劳动力成本，并提升产品品质，越来越多的中国制造业企业开始采用机器人替代人工。由此创造出市场对于工业机器人的巨大需求。面对这样的需求，很多本土制造业企业纷纷进入这一行业，但他们中的大多数并不具备很高的技术能力。为了制造机器人，他们需要获取核心零部件，包括被称为工业机器人“大脑”的控制器(controller)。东道国市场环境变化所带来的这种独特需求为在自动化和工业控制领域有着深厚积淀的跨国公司西门子提供了进军工业机器人市场的巨大商机。
变化的政策环境
变化的东道国环境还体现在中国政策环境的改变。为了实现从“模仿”走向“创新”，从“制造业大国”走向“制造业强国”的转变，中国政府先后出台了一系列政策，鼓励在华企业加大研发力度。例如，根据由科技部、财政部和国家税务总局联合颁布的《高新技术企业认定管理办法》规定，凡获得高新技术资质认定的企业将可享受税收上的减免优惠。而要符合高新技术企业资质认定的标准，企业需要保证将一定比例的销售额用于研发投入。
此外，《中国制造2025》、《高端装备制造业“十二五”发展规划》、《智能制造科技发展“十二五”专项规划》、《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》、《新一代人工智能发展规划》等一系列战略规划的发布，也为在华企业加大研发投入指明了方向。
面对中国不断演化的东道国环境，跨国公司应当如何调整自身的研发战略？跨国公司自身对未来的愿景与战略规划，又在公司应对中国创新环境变化的过程中发挥着怎样的作用呢？
西门子在华研发策略的演化
面对变化的东道国环境，一些跨国公司在中国上演着一场又一场的“大撤退”。
2017年9月7日，跨国制药企业礼来关闭了其位于上海张江的研发中心；2017年9月13日，GE宣布上海技术中心不再承担科研工作；而此前，诺华、葛兰素史克、Adobe等亦纷纷大幅削减在华研发业务。
作为一家在中国市场上有着悠久历史的跨国公司，西门子却逐步调整其全球研发战略，将更多的研发力量部署到中国。2017财年（2016年10月1日至2017年9月30日），西门子在中国的总营收达到72亿欧元，拥有超过32,000名员工。西门子在华建立了超过21个研发中心，并在全国范围内雇佣了约4,500名研究人员和工程师。中国已成为西门子在德国之外，全球最大的研究基地。截至2017财年，该公司在中国拥有超过12,000件专利。与此同时，由西门子中国研究院主导的工业机器人研发项目，成为西门子在华研发战略转型的典范，充分体现了其“inChina”(源于中国)，“forGlobal”（服务全球）的战略思想。
从服务制造到愿景2020
新中国成立之前，中国总体上技术能力（technologicalcapabilities）薄弱。中国劳动力的教育水平普遍很低。因此，中国只是跨国公司销售既有产品的一个市场。
1985-1998
在上世纪80年代重新打开国门之后，中国认识到其在技术能力方面仍然落后于西方国家。中国政府采取了一系列政策工具（如，税收激励）来吸引跨国公司在华开展直接投资，旨在通过外商直接投资为中国的国家创新体系带来“知识外溢（knowledgespillover）”效应。
自从上世纪90年代以来，西门子在中国经济飞速发展的过程中，扩大了对华合作。当时，西门子在中国的业务主要是以服务为导向，而非以创新为导向。1994年西门子（中国）有限公司在北京成立，用于巩固西门子在华快速增长的业务和投资。在当时，这是跨国公司在华成立的第一家控股公司。它很快变成了西门子集团在中国的总部，主要负责管理、整合、促进集团在华的商业活动。随着西门子在华建立了一系列的制造基地，西门子在本土化的过程中向当地的机构转移了很多创新性的技术和大量的管理经验。也正是在这一时期，西门子开始采取“developproducts‘inChina’and‘forChina’”的研发策略，“在中国开展研发”，“为了中国而研发”。但此阶段，西门子在华的研发（R&D）活动仍然更多是集中在“D（development，开发）”这一侧，而非“R（research，研究）”这一侧。
图4西门子在中国的发展历程图片来源：西门子公司1998-2016
进入21世纪以来，中国不断寻求从“模仿者（imitator）”向“创新者（innovator）”的转变。经过几十年的努力，中国已逐步建立了一套完善的国家创新体系，可以支持体系内不同主体的创新活动。例如，经过对教育的大力投资，中国拥有越来越多合格的人力资源来支持跨国公司在华从事高附加值的研发活动。
西门子中国研究院筹建于1998年，正式建立于2006年，旨在为西门子在华和在全球的业务发展提供前瞻性创新。从那时起，西门子就在不断努力地进行本地化设计，努力融入当地的创新生态系统，力争设计出满足本地客户需求的产品和解决方案。同时，西门子中国研究院也负责利用中国的优势，开发出能够应用于全球的新技术。响应中国“创新驱动发展”的国家战略，西门子还和当地的初创企业展开战略合作，启动试点项目，携手本地公司建立创新平台，其目标是和当地政府及合作伙伴实现双赢。同时，西门子目前正在打造一个能够帮助中国制造业企业实现数字化转型的创新生态系统。
在这一时期，中国劳动力成本不断攀升，消费者购买力及消费者对品质的要求均不断提高，这催生了中国市场对工业机器人的巨大需求。众多的本土企业意识到中国工业机器人市场的潜力，纷纷涌入该领域。但这些本土企业技术能力薄弱，缺乏制造工业机器人核心零部件的能力。他们迫切地希望从领先的跨国公司手中购买先进的机器人控制器。认识到中国市场的独特需求后，西门子（中国）有限公司（SiemensChina）向西门子股份公司（SiemensAG）总部提出了在中国开发工业机器人控制器的想法。
愿景2020（Vision2020）:西门子全球战略的“势”与“谋”
孙子云，“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。就公司战略而言，竞争环境瞬息万变，唯有把握环境变化的趋势，顺势而为，方能立于不败之地。
变化是当今世界的本质特征之一。变化，为企业带来新的机会，成为企业家决策的动力，拷问已有的观点，铸就新的游戏规则。基业常青的公司往往对未来的变化趋势有着充分的预见，并基于这样的预见，努力拥抱环境变化所带来的机会。在传统的跨国公司全球研发模式中，部署在发展中国家的研发活动往往只是作为总部研发的补充，扮演着降低研发成本，实现既有产品本地化等角色。然而，面对中国市场环境、技术环境和政策环境的变化，这种基于总部的研发模式在中国无疑是无以为继的。包括礼来、GE、诺华、葛兰素史克、Adobe在内的一大批跨国公司选择了削减其在华的研发业务。但西门子却与之相反，大力加强了在华的研发活动。作为一家屹立170年不倒的企业，西门子深知，如果他们不将变化看作机会，并努力拥抱变化所带来的机遇，公司将很难取得长久的成功。
表面上看，西门子在中国从事工业机器人项目的研发是中国东道国环境变化的影响使然。但从更深层次上分析，这更是西门子公司根据自身愿景，展开的全球战略布局。在当今快速变化的世界，很多跟风型的企业很快就死掉了。而能够成功迈向未来的企业，往往对自身的战略定位有着深入的思考：“你代表的是什么？”“什么让你和别人不一样？”“你将如何取得长期的成功？”而这些，正是西门子“愿景2020”所要回答的问题。
根据西门子“愿景2020”的战略规划，公司迈向成功未来的关键在于，专注于西门子在电气化价值链上的定位——这是西门子公司核心业务的所在；同时，深入发电、输电、配电、智能电网和电能应用等各环节，让“电气化”、“自动化”和“数字化”在上述相关领域中成为重要的业务驱动。
在这样的背景下，西门子（中国）有限公司（SiemensChina）向集团总部提出的在华开展工业机器人研发的构想与总部“愿景2020”的战略规划不谋而合。因此，该想法得到了西门子总部董事的支持。在总部的支持下，西门子中国研究院在一年之内成功开发出原型机。在经过了数轮的技术评估和战略考量之后，总部决定接受由西门子中国研究院制定的技术路线图。2017年4月，西门子旗下的业务集团自动化工厂（FactoryAutomation–FA）决定接手该项目的后续研发和市场化。由于西门子中国研究院出色的工作，“机器人”被选为指导西门子全球创新活动的核心技术之一，成为目前为止唯一一项由西门子在华机构主导研发的核心技术。
作为首个由西门子中国研究院主导，并最终影响西门子全球研发战略的项目，西门子工业机器人研发项目的在华成功开展，具有重大的历史意义。那么究竟什么是“工业机器人”？该项目又是如何在中国诞生的呢？
西门子机器人在华研发，影响全球战略
什么是工业机器人
“工业机器人”其实是用于工厂环境的能够完成某种特定任务的机器人臂（roboticarm）。和常常模仿人类外表的“服务机器人”（如，日立的EMIEW3）不同，工业机器人的形态和人类完全没有相似之处。一台工业机器人主要由机械手（manipulator）、控制器（controller）和编程挂件（programmingpendant）三部分组成。其中，“机械手”是工业机器人物理层面上执行任务的主体，“控制器”是控制机械手移动的部件，而“编程挂件”是教会机械手如何运动的终端。工业机器人的复杂程度是由其“轴”的数量决定的。低端的工业机器人通常具有较少数量的轴（如，3轴或4轴机器人），而高端的工业机器人则往往具有更多数量的轴（如，6轴机器人）。
图6工业机器人示例图来源：基于ABB和Yaskawa网站信息绘制工业机器人产业在过去的十年中见证了快速的增长。据国际机器人联合会（InternationalFederationofRobotics,IFR）的数据显示，全球工业机器人的供应量从2003年的81,000台猛增至2015年的254,000台。2013年以前，西欧市场对工业机器人比中国有着更高的需求量。但中国市场呈现出更快的增长趋势。2013年，中国在工业机器人的供应量上首次超越了西欧。在那之后，中国市场一直保持着工业机器人最大单一市场的地位。然而，中国的工业机器人市场很大程度上被外国品牌所占据。例如，2016年，国产工业机器人的销量约为2.9万台，仅占中国市场份额的32.6%。鉴于如此巨大的市场，很多本土企业也纷纷加入了机器人制造商的行列。但这些本土企业技术能力相对薄弱，不足以生产工业机器人的核心零部件。而这，正为西门子进军工业机器人市场提供了独特的机会。
西门子机器人背后的三大推手
更具体而言，西门子中国高管层的眼光、本地研发团队的能力，以及西门子德国总部董事会成员的支持是工业机器人项目成功在华开展背后的三大推手。
高管层的眼光：西门子中国高管层的眼光和行动是西门子成功在华开展工业机器人研发项目背后的重要因素。这里的高管层包括：赫尔曼（LotharHerrmann，西门子大中华区CEO），朱骁洵（西门子中国研究院院长），PeterMertens（西门子中国研究院研发部总经理），卓越（西门子中国研究院自动化与控制领域主任），陈颀潇（西门子中国研究院科技与创新管理总监）等人。西门子中国的高管层意识到中国快速增长的工业机器人市场，并且准确地找到了来自中国机器人制造商的需求——特别是对能够与西门子自动化解决方案无缝对接的高端控制器的需求。因此，西门子大中华区CEO赫尔曼,将进军“工业机器人”领域的想法告诉了德国西门子总部。
和该领域既有的跨国公司不同的是，西门子采取了一套独特的策略进军工业机器人市场，即是通过提供机器人控制器等核心零部件，逐步打造一个基于西门子工业机器人解决方案的开放式创新生态系统。西门子之所以选择这样一种模式，是基于西门子高管层对未来产业生态的判断。未来的产业生态，应当是一个开放的生态。如同，智能手机，汽车，自行车等众多产业不约而同地走向基于互联网的“平台经济”那样，我们可以大胆地预见，未来的智能制造也必将向着开放式创新生态体系的方向去转变。西门子中国的高管层敏锐地意识到这样的机会，正努力打造一套制造业的新商业模式，其影响可能是颠覆性的。实践证明，开放的创新体系往往是非常有生命力的。因为该体系中，不仅平台提供者能为平台参与者提供开发工具，而平台参与者在开发过程中亦会对平台提供者提出更高的要求，如此的良性循环将让平台提供者和其他利益相关方紧密地结合在一起，变得异常强大。
研发团队的能力：此外，西门子中国研究院这支参与工业机器人项目研发的团队拥有着丰富的经验和足够的能力。团队的领导者卓越博士是西门子2014年的年度发明家（“InventoroftheYear”），在西门子研究院内部有着丰硕的研究成果。而这支团队在之前的其它研究项目中，已经充分证明了其具备从事工业机器人项目研发的能力。他们从不过度地承诺（over-promise），但他们总能完成所承诺过的事情。
事实上，西门子公司每隔十年，将会对未来的技术路线做一次大的战略部署。西门子中国研究院在西门子以往的战略部署中，重点承担着自动化与控制、IT平台、网络与通信、机电一体化等领域的研发。而这些领域都是和工业机器人的研发息息相关的。因此，西门子中国研究院在西门子公司以往的全球研发活动中，已经获得了从事工业机器人研发所必须的知识和能力。
西门子总部董事会的支持：然而，西门子工业机器人研发项目的推进也不是一帆风顺的。最初，西门子中国高管团队关于在华从事工业机器人研发的想法并未能打动业务部门，这意味着那时没有一家业务部门愿意为该项目的研发“买单”。幸运的是，来自中国的高管团队成功地说服了德国总部的董事会成员。这又是为什么呢？对于跨国公司而言，重大的战略决策一定是和其所在东道国的国家战略息息相关的。这是一个主动的资源配置过程。中国在其“十三五规划”中提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念。而这，正与西门子“愿景2020”中对于“数字化、全球化、城市化、人口变化、气候变化”等重大问题的判断不谋而合。西门子预见到了中国市场的战略重要性，同时努力将自身的发展同中国的国家战略紧密结合起来。在中国开展工业机器人项目的研发，既符合西门子公司自身的战略利益，同时又顺应了中国向“创新驱动”发展转型之大势，因此西门子（中国）有限公司关于在华从事工业机器人研发的提案，获得了西门子总部董事会的支持。董事会成员的支持对于该项目的开展至关重要，因为这确保了必要的资源和资金能够顺利地流入该项目。
在具备了上述个人和组织机构能力的情况下，西门子中国研究院成功地抓住了变化的东道国环境所孕育的机会，以其独有的策略，成功地在华开展了工业机器人研发项目。我们可以大胆地预见，在不久的将来，由西门子提供的机器人控制器及解决方案，将助力广大的本土机器人制造商生产更加高端的工业机器人，从而推动中国更好地向制造业强国的战略目标迈进。
加强在华研发为西门子带来的利益
而西门子加强在华研发的策略在顺应中国东道国环境变化的同时，也为西门子集团带来了重大的利益。2017财年，西门子集团在华总营收额达到72亿欧元。中国已成为西门子集团内部增长最快的市场——西门子在中国市场营收额的年度增长率高达12%，远超欧美及亚太其他地区的市场。
结语
本文以西门子在华研发活动为案例，采用协同演化的视角（co-evolutionaryperspective）展现了西门子工业机器人研发项目背后的影响因素及决策过程，对思考如何构建互利互惠的全球创新体系，推动中国和西方发达国家在创新领域的合作具有启发意义。所谓“协同演化”，即是说中国和西门子在朝着各自目标迈进的同时，一方的努力会促进另一方更好地向自己的既定目标迈进。
当今世界的研发活动早已全球一体。中国的制造业强国建设离不开跨国公司的参与；而跨国公司的发展，也离不开中国。超越国界的全球创新体系正在逐步形成。因此，两国之间在高科技领域的贸易摩擦，最终伤及的都将是双方的利益，不利于人类社会创新效率的最大化。事实上，后发国家的发展与发达国家的利益之间没有本质的冲突。两者之间可以是相互促进的。例如，中国在实施制造业强国战略的过程中必将走向智能制造。而包括西门子在内的德国企业在工业4.0方面有着雄厚的技术积累，可以为中国企业的产业升级提供高端的零部件和先进的解决方案。而借助来自德国的先进技术，中国的制造业企业也更容易实现向智能制造的战略转型。事实上，倘若中国制造业产业升级的步伐果真因为中美之间的贸易摩擦而受阻，损失的不仅仅是中美两国的利益，甚至可能会波及无辜的第三方（如，德国）。
总之，创新从来不是一场“零和游戏”，且创新所带来的人类生产力的提升也没有上限。因此，中国的制造业强国建设和西方发达国家的发展，可以是互惠互利，相互促进的。
本文责任编辑：张春晏