为什么国企需要管理创新
在我国经济经历了将近三十年的高速增长后，对于推进由要素驱动转变为创新驱动的经济转型升级，国企需要发挥资源优势，提高经济效益和国际竞争力，从而更有效率地推进国家经济政策的贯彻执行和经济目标的实现。以前国企具有特许经营权，而现在政策性壁垒逐渐消失，在市场化改革的浪潮中，许多行业成为竞争性行业，利润空间也不断受到来自民营企业和外资企业的挑战。在全球化竞争的时代背景下，传统大国企如何自我更新、涅磐重生？如何保持持续竞争优势？主动变革、管理创新或许是老国企克服内部僵化、应对外部环境挑战的良方。
管理创新是指企业把新的管理要素（管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。管理创新能够促进企业对复杂外部环境的重新适配和对资源的重新整合，进而提高运营效率。
从历史沿革的角度看，国企除了提供基础性民生产品和服务，还承担了国家政策层面的产业发展任务。因此，相较于民营企业，国企在市场竞争中处于更有利的地位，国企不仅具有天然合法性，还有长期积累的技术优势以及大量的人才储备，以及畅通的融资渠道和较低的融资成本。
但是国企的历史发展过程中也积累了不利于改革创新的种种弊端，如承担稳定就业等社会目标，体制内的激励制度对优秀人才缺乏吸引力等等。面对种种的挑战，国有企业如何发挥既有优势，跨越改革障碍？领导者需要不断地探索制度创新与管理创新。战略管理的权威学者杰•巴尼（JayBarney）认为管理创新越系统化，竞争对手就越难以模仿，因而越能持久地保持竞争优势。丰田、GE、IBM等优秀大型企业的成功经验反复验证了这一定律。在知识引领经济发展的当今时代，技术变革日新月异，物联网、信息技术、移动支付等科技发展的成果不断重塑商业社会的市场竞争格局。昔日的大型国企正面临不断涌现的独角兽企业发动的“大卫对歌利亚”般的挑战。因而，唯有不断创新才能保持长期竞争优势，转型为现代企业。而这其中，管理创新是技术创新的组织保障，只有通过技术创新、管理与制度创新的不断融合与相互支撑，国企才能在新竞争中持续发展。
国企如何培育管理创新的理念
演化经济学（evolutionaleconomics）认为组织所积累的早先经验对其未来行为存在持续性的影响，这就是路径依赖效应（pathdependency）。正如基因能够有效预测有机体的行为一样，企业先前经历的事件与环境会塑造企业文化，而企业文化具有稳定性，对企业领导者和员工的思维模式和行为表现存在长期的影响。我国经历了计划经济体制的发展阶段，并持续了数十年以公有制经济为主体的发展模式。伴随中国高速经济发展，国企在过去面对的是较为宽松的商业环境，而且软预算制使得国有企业能够获得税收减免、财政补贴等非市场化收入，因此竞争与创新则并不是国企的主旋律。相当一部分国企员工把工作视为“铁饭碗”，缺乏进取精神和竞争意识更可能是常态。
经过数十年的市场化改革，国企身份带来的光环逐渐消失，国企相较于民营企业的资源优势也逐渐消解。然而，国企内部的人事制度、薪酬制度等组织惯例和价值观仍像基因一样具有强大影响力，使得国有企业管理创新不易推行。在竞争日益激烈的全球化竞争中，如果老国企内部不能够主动发起变革，改变员工缺乏竞争意识、创新精神的状态，必然会导致组织的没落，被竞争激烈的商业环境所淘汰。尤其是处于竞争行业的国企，在失去了特许经营权之后更需要转变观念，破釜沉舟，改变粗放式管理模式，以企业的战略目标为指引，不断探索总结管理创新的成败，提高效率，持续改善，以此在激烈的市场竞争中生存下来并持续发展。
那么，大型国企该如何培育从上至下的管理创新理念，有效地推进企业的战略目标？首先，国有企业在改革的压力下必须经历转型过程中价值观的冲突与融合。在转型现代化企业的过程中，新国企不仅需要借鉴中国传统文化中的管理思想，也在不断引进并实践西方先进的管理理论、工具与方法。而西方管理思想中的效率至上、理性分析和中国传统文化强调中庸、和谐、不患寡而患不均等观念难免产生强烈碰撞与不适。这就是所谓的组织文化冲突（culturalcollision）。为了应对这一挑战，组织内部的战略目标与核心价值观应当在管理层中不断地探讨，形成大家的共同价值观和深度认同的方向与目标，从而构建起强有力的管理团队。
其次，国企转型需要从观念、制度和行动等不同层面合力推行组织内部的管理创新。在观念层面，塑造并推行“打破陈规、持续改进”的管理创新价值观；在制度层面，不断探索创新组织制度和员工激励、晋升制度，促进员工个人发展目标与企业战略目标的协调一致；在行动层面，从高层督导与规范化管理两方面加强管理创新措施的执行、总结与优化。只有坚定地从观念变革出发，配合制度建设与战略行动，国企改革才能持续深入地得以推进，管理创新举措才能真正助力战略目标的实现，而不只是流于形式上的肤浅学习或简单模仿。
国企应该如何进行管理创新
以企业职能部门的管理而言，所谓管理创新，包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。那么，管理创新来源在哪？存在哪些风险？如何应对？应采取怎样的创新路径？
管理创新的来源
根据新管理模式的来源可以将管理创新分为全新型和引进型（见表1）。全新型管理创新是指企业根据自身特点，借鉴传统文化中的管理思想，探索形成全新的管理实践。全新的管理实践需要投入时间、精力、知识、资金开发，并不断升级优化。
引进型管理实践是直接引入国内外优秀企业的最佳管理实践，或者美国、日本等发达国家成熟的管理科学知识。随着全球化进程，源于发达国家的管理科学知识在世界范围内广泛传播，被许多发展中国家的企业学习和应用，成为企业管理创新的重要外部来源。
值得注意的是，从外部引入的管理理论或成功管理实践都有其应用背景。真实情况是优秀公司之所以成功不仅仅是显性的操作性管理规则，而且还有隐性的企业文化传统作为支撑，其成功经验往往不容易顺利迁移。领导者在全面推进之前应深入理解其应用背景，考察拟引入的管理理念或实践与本企业的适配度，企业文化、员工价值观是否与管理创新实践具有一致性。
潜在风险与应对
与技术创新相似，管理创新也存在高风险、收益不确定的问题。其中最为突出的有以下两类问题：
内部阻力。由于路径依赖，大型国有企业内部存在强大的阻碍变化的力量。一部分人担心创新失败会对公司产生负面影响，因而竭力抵制创新；一部分人因为习惯于现有的管理体制不愿意变革。高层管理者和中层管理者应当对管理创新过程中的阻碍有预判，对利益受到冲击的群体给予补偿或事前的充分沟通。管理创新涉及因素众多，需要企业最高领导者的统筹协调才能得到内部认可，持续推行。
缺乏反馈导致动力不足。实践管理创新需要通过阶段性的反馈来确认管理创新的成败。对于阶段性的成功，及时总结经验，深入挖掘成功的驱动因素，以推广当前取得的经验；对于阶段性的挫折，也需要及时纠偏，分析原因，以避免更大偏差。如果缺乏一以贯之的规范化流程和必要的反馈系统，管理创新很难持续推行。
管理创新的四阶段路径
对管理创新过程的理解有助于处理管理创新过程中的各种问题。管理学者提出阶段式管理创新模型:
第一阶段，变革需求确认。对管理创新驱动因素的研究发现，企业外部的环境变化如竞争者威胁，企业自身的战略变革或经历发展瓶颈等事件会使得企业产生变革需求。
第二阶段，寻求思路。战略发展目标与现有组织架构或管理模式的不匹配会驱动领导者和管理团队探索新的管理理念、创新管理制度、借鉴优秀管理实践，从不同行业的领袖企业管理经验中汲取有利元素，应用到新的管理体系之中。
第三阶段，实践与理论化。管理创新过程中最为重要的实施阶段，领导者探索的管理创新模式在渐进的尝试中不断优化，引入的先进管理经验和企业内部的实践案例反复印证、总结、提炼，在实践与反思的过程中确认企业内部提高效率的驱动因素，加以理论化，进而在内部全面推行适应本企业的管理实践。
第四阶段是内外部认可。管理创新除了需要内部高层领导的支持之外，还需要获得“外部认可”，以验证创新举措的合法性。在难以通过数据直接说明管理创新的有效性时，高层管理人员可以借助于外部认可来增强内部人员的信心。外部认可通常来源于：相关领域的学者、咨询公司和媒体或行业协会。这些来自第三方的认可能够减弱管理创新改革过程中的疑虑，帮助企业在正确的轨道上持续改善。
中粮是怎样进行管理创新的
中粮集团过去是从事粮油食品进出口的专业外贸公司，经过多次重组、并购，在主营业务领域不断做精做强，现在已成为中国食品行业百强之首。中粮集团涉及的多数业务都是充分竞争的，每一个品类都面临着来自国内外同行业企业的严峻挑战。
尽管外部竞争环境不断变化，中粮集团高层领导深刻认识到未来的竞争终究是人才的竞争，把握新机遇、运用新科技、探索新模式都依赖于内部人力资源的强有力支撑。在向新国企转型过程中，中粮集团逐渐确立了清晰的战略目标，即“以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖和肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节的全产业链”。围绕公司的战略目标，中粮集团建立了全球化视野的资源配置体系，不断完善组织架构和管理制度，逐渐转型为具有全球竞争力的现代企业。中粮集团作为竞争性行业国有企业的案例具有典型性和代表性，因而对于其它行业的国企而言，具有较强的可复制性。以下中粮集团的人力资源管理创新为例分析老国企转型过程中管理创新的经验。
为适应“新国企”变革转型需要，中粮集团借鉴西方先进的管理理论，学习国外优秀食品企业的管理经验，根据企业的战略目标，培养内部管理人才，逐渐建立起符合企业自身发展目标的人力资源管理体系。
集团高层领导把经理人培训工作提升到战略高度，识别了中粮集团中层管理人才存在的突出问题，如老国企时代遗留下来的“竞争意识不强、客户意识不足”的问题，这是人力资源管理创新的第一步，变革需求确认阶段（见表2）。通过经理人年会、战略汇报会、部门例会、小组研讨会等各种中层管理者的培训交流活动，集团的战略目标不断地清晰化，逐渐内化为各级管理人员的决策依据和行为准则。
第二阶段，寻求思路。集团公司花大力气引入培训项目，明确了中粮经理人的素质要求。根据集团公司战略目标的要求，人力资源部门引入新的培训机制和激励机制，培养“懂战略、善决策、重执行、敢担当”的经理人队伍。中粮集团高层领导将公司后备人才培养视为重要的系统工程。有了高层领导的支持与重视，人力资源部门通过引入战略管理工具，组织团队建设培训活动，不断提升经理人的行动力、激励力，使得经理人的成长与集团变革、发展目标一致。有了高素质的人才队伍，集团的整体工作才得以顺利进行，成为具有国际竞争力的现代企业，
第三阶段，实践与理论化。在2008年，中粮集团就建立了企业大学。培训方式和培训内容在实践中不断优化，探索适合企业战略目标和组织特征的人才发展模式固化下来，上升到理论层面，并在此基础上建立了分层级的领导力培训体系。在组织设计各类培训的同时，人力资源部不断地总结和优化集团的培训理念、方法和工具，并在全集团广泛推广，强化中粮集团人力资源价值链，要求各级管理者不断追求卓越，以不断增强企业的盈利能力、国际竞争力和抗风险能力。
第四阶段，寻求内外部认可。经过多年的转型努力，中粮集团的人力资源管理创新取得了令人瞩目的成绩，有效配合中粮集团的战略转型，使企业集团整体协同，转变为竞争力、学习性强的组织，连续多年名列美国《财富》杂志全球企业500强和国资委的A级企业。这些外部认可使得中粮集团的人力资源管理创新实践以具体形式固化下来，形成了适应新时代的组织惯例，这些人力资源管理创新不仅在组织内部推行，还有部分管理工具和理念形成理论知识输出到其它公司，在行业内产生积极影响。例如中粮集团的经理人培训工作就多次得到上级和同行企业的认可与肯定，被选为人力资源培训的范本在行业内广泛交流。
结语
国企改革不应该只是流于口号，如何实施管理创新，转型为现代企业，在激烈的市场竞争中不断发展，担负起引领经济转型升级的重任，应当是国企领导者不断思考和探索的主题。
国企的管理创新不是简单的内部管理制度调整，而是一项系统工程，系统化的管理创新要融合不同的管理要素，如战略导向、组织结构优化、市场导向的企业价值观等，并在组织内部持续改进提升，逐渐实现协同。
新的时代为国企转型提供了机遇与挑战，逐渐失去垄断壁垒的国企需要在摸索中变革创新，确立自身竞争优势，进一步增强软实力，转型为具有国际竞争力和市场开拓精神的新国企。
本文责任编辑：刘永选
唐翌：香港浸会大学营销系副教授
陆施奇：中央财经大学MBA学员
周萍：江西财经大学现代经济管理学院讲师