电子邮件的秘密

彼得·格洛尔（PeterA.Gloor）

假如你能老早就觉察到公司最能干的几个标兵在酝酿跳槽，没准儿你能提前采取措施？或者，你有没有可能从明星销售人员与客户的往来邮件中，窥探出哪些沟通行为最有可能促成交易？我说的是真的——通过仔细查看电子邮件、Twitter发文和Facebook主页，管理者可以从中了解到很多信息，知道如何管理这些事务及组织的其他事务，并利用这些信息来提高业绩。

15年来，我和麻省理工学院（MIT）集体智能中心、韦恩州立大学（WayneStateUniversity）、科隆大学（UniversityofCologne）和瑞士西北应用科技大学（UniversityofAppliedSciencesNorthwesternSwitzerland）的研究人员一起，从社交网络的角度对数百家企业进行研究，主要方法是分析这些公司的电子邮件等电子档案。这项研究的总体目标是针对企业内部的非正式沟通开发出一套指标和软件，就像工资管理和会计核算那样简单明了。正如SAP等企业软件公司专注于帮助企业监测财务信息和结构化的业务流程，我们的目的是帮助企业追踪非正式的知识流动情况。

我们研究了大量的内部数据，绘制出多种情景下的社交网络图，包括汽车公司的研发部门、银行营销部、高科技制造企业的销售团队、医院、大型咨询公司和流程外包公司。除此之外，我们还研究了开源企业，比如软件开发商、维基百科的编辑群体、慢性病患者的线上社区。通过这些研究，我们发现了高绩效组织与低绩效组织之间的关键差异，也发现了创新型组织与非创新型组织之间的不同。

早在20世纪90年代初，还在MIT电脑科学实验室做博士后研究员时，我就注意到协作型创新者表现出非常鲜明的沟通行为。被公认为万维网发明人的蒂姆·伯纳斯-李（TimBerners-Lee）到我们小组来做访问学者，他的沟通风格和别人迥然不同。比如，那时候人们收到邮件，往往几个星期后才回复，但伯纳斯-李不同，他总是一收到几分钟内就回复。也是从那时起，我还发现了成功组织中其他一些沟通模式，然后在企业内部对这些模式与企业绩效之间的关系进行了测试。另外，自2005年起，我开始和同事在MIT、赫尔辛基阿尔托大学（AaltoUniversityHelsinki）和科隆大学开办了一个专题研习班，在这个研习班上我们也做了类似的测试。

所有深挖电子邮件及其他各类通信记录的作者简介：彼得·格洛尔，MIT集体智能中心研究学者。

研究项目，首先要面临的问题就是隐私。我们知道，不管是管理层还是员工，都担心个人信息的泄露。为此，我们在研究过程中用3种方式来解决这个问题。第一，我们承诺只进行匿名分析。我们给管理层提供的是由团队或业务单元汇总后的匿名结果。只有被调查者自己才有权看到关于其沟通模式的个人信息。第二，我们的内容分析绝大多数仅限于邮件标头信息，包括发件人、收件人、主题和时间标记。（我们也用机器学习软件来评估整封邮件的情绪情感，但是在使用机器学习辅助的语言分析时，我们仅关注情绪和新词汇使用的模式，并不关注邮件内容本身）最后，我们还非常重视充分沟通，分析过程中定期与研究伙伴开进展沟通会，把分析流程和分析结果告诉大家，参会人员不仅包括高管层，感兴趣的员工也可以来听。

协作指标

通过研究各种来源的数据（比如电子邮件、推文、博客链接等），我们找出了反映协作型沟通情况的几个指标。这些指标有助于管理者决定团队的组织和领导方式，也能指引他们判断团队成员应该有多大的参与度，应该多快回复电子邮件，用什么样的语气交谈，以及交谈用语的技术性程度等。以下是我们研究的主要发现。

领导类型人们可能认为，在协作型团队中，人人都是领导，但我们的研究发现，创意型人才在强势领导下反而会发挥得更好。比如，在维基百科这个典型的新型协作中，由能力强的领导牵头的小型团队完成高质量文章的速度，远高于人数众多但缺乏强力领导的团队。医学领域的研究也得出了同样的结论：高管层的评估显示，有明确领导的团队更有创造力。

一方面是有强势领导的团队更有创意，另一方面我们也发现，如果领导者由成员轮流担任，效果会更好。这是我们在研究Eclipse开源软件开发人员的邮件互动中发现的。我们衡量了程序员的绩效和创造力，绩效是看他们修正软件错误的速度，创造力则是看他们在软件中加入新功能的速度。我们发现，成员轮流担任领导的团队创造力最强。后来我们又在几十个其他类型的组织网络中也发现了这一规律，包括我们自己的研习班和一个为慢性病患者开发创新护理的医学研究团队。成员轮流当领导的团队比长期由一个人当领导的团队要更有创造力。

然而，对于可靠性比创造性更重要的工作而言，长期稳定的领导者则比轮流领导更好。比如，我们研究一家大医院负责麻醉后护理的护士时，发现如果当天某位资深护士对护理工作全程负责，那么病人往往会从麻醉中复苏得快一些。

参与度每个团队都有信息消费者和信息生产者（或称“贡献者”）。我们发现，如果一个团队的核心成员每个人发出的电子邮件数量相当，那么该团队比邮件集中由少数几个人发出的团队要更有创造力。我们还研究了医疗团队，发现如果团队成员轮流“贡献”电子邮件，比如高级研究员和初级研究员轮流担任“邮件主发人”的角色，这样的团队更有创意。

但是参与人数增加并不总是好事。比如某全球服务公司的客户管理团队，我们发现如果由团队指定几位领导定期与客户沟通，客户满意度比安排大量员工与客户沟通要高。

反应时间邮件接收方回复邮件的速度，及其需要被提醒的次数，很好地反映了员工和客户满意度以及相互尊重程度。比如，2008年在一家咨询公司（那时智能手机尚未普及），我们测量了各个部门回复邮件所需的时间。6个部门平均需要3天来回复邮件，有一个部门需要近6天回复邮件，原来这个部门刚刚换了负责人，员工对此很不满。当然在智能手机时代，反应时间快了很多，有些员工即使每天收到数百封邮件，平均回复时间也仅需大约两小时。

但在另外一些情境下，反应速度有时并没有什么意义。比如，我们研究了一家商业服务提供商（包括会计服务和人力资源服务），该公司在印度、菲律宾、墨西哥和东欧都有呼叫中心，我们想了解反应速度与客户满意度是否相关。总体上，我们发现反应速度对客户满意度没有直接影响。然而，我们在客户回复客户经理的速度与客户满意度之间找到了显著相关性：满意度高的客户往往回复邮件更快。这表明，光是迅速回复客户邮件还不够，还得切实解决客户的问题（当然，如果回复太慢，客户肯定也开心不起来）。

语气虽然我们并未研究邮件的内容，但是我们用机器学习软件来评估邮件的情绪和情感。从销售人员与客户沟通的语气中可以深入了解双方关系状况。比如，我们浏览了一家全球服务提供商流程外包项目的邮件档案，发现销售人员与客户沟通的语言越积极，客户就越不高兴。在另外一些情况下——比如医疗研究团队——我们发现同一封邮件中如果既有积极的语言，又有消极的语言，那么团队的绩效更高。在评估员工离职率方面，我们发现，打算辞职的员工在辞职前3个月，相比没有辞职打算的员工，其邮件用语比较冷淡，在轮流做领导的团队中也很少承担领导工作。

共同背景运转高效的团队一般会发明自己独有的语言。万维网给我们带来了新术语，比如HTML和HTTP，还给已有词汇赋予了崭新的涵义（包括“网”）。我们的研究从两个方面来考虑新词汇的使用。首先，我们在整个文本采集中留意生僻字的出现频率，比如我们发现销售人员用的语言越复杂，客户满意度就越低。第二，我们跟踪了新词汇在一个群体中的扩散情况。比如每当群体中有人使用新词，我们会跟踪其他人多久也开始用这个词。一个成员向团队引入新词汇越成功，那么他的影响力就越大。

系统优化团队沟通

MIT集体智能中心花了10年时间，开发出一个叫作Condor的软件工具，将上面谈到的各项协作指标整合起来。Condor自动从电子邮件、Twitter和其他通信档案中捕捉和计算这些信息，然后我们将这些指标和电子邮件网络图，整合在一起制成一个显示板，对沟通情况进行测评，还可以分享给员工。我们把展示整个沟通行为的过程称作“虚拟照镜”。员工可以看到他们沟通模式的“虚拟镜像”，以及自己在各种维度上相比其他同事的排名。员工一般会收到有关自己的信息，以及自己如何与所在部门互动的信息。

在这些研究基础上，我们设计出一个4步流程，利用Condor的计算结果来分析和改进组织的绩效。

1.界定社交网络指标和沟通模式在这个探索性的第一步，我们对组织沟通档案中的沟通模式和社交网络结构进行分析和量化，用这些数据来呈现组织内部的社交网络，提出哪些沟通模式更有利于业务成功。

2.将结构特点与业务成功进行对比第二步将第一步发现的沟通行为与群体网络中连通性、互动性和分享性较好的指标进行对比，并将这些指标与重要的企业成败指标联系起来进行分析（比如客户满意度）。企业类型不同、行业不同、研究的个体不同，意味着沟通模式也千差万别。比如，我们发现对于一个医疗研究团队来说，用比较有感情色彩的语言会更好，而大型高科技制造商的销售团队则最好是用更为平实的语言。

3.让个人和团队看清自己的行为让人们看到自己的行为、团队的行为跟其他类似团队的最佳实践相比有什么差距，这可以帮助他们改进，实现最佳绩效。把一个团队的沟通行为清楚地呈现在人们面前，会令人大开眼界，有助于促使人们从根本上改变行为。比如，我们曾经花18个月和一个流程外包提供商合作，发现采用了上述做法的团队，客户满意度得到了提升，而没有这样做的团队，客户满意度下降了。

4.制订计划优化沟通，争取更大成功一旦管理者了解到哪些指标与成败相关，他们就有能力改变员工的沟通行为，这将产生积极的效果，比如有更多成功的交易，客户更满意，员工更开心。比如，我们告诉一家大型服务提供商的客户经理，他们的沟通方式和同行相比有何差异，还告诉他们客户喜欢什么样的沟通行为，之后短短6个月内，这家公司的客户满意度就提高了5%。

通过研究电子通信记录中团队协作的各种指标，管理者可以深刻了解组织的神经系统，从而优化团队沟通，实现最佳的协作和创新。

翻译：唐晓丽

观点概要

员工每天都在用电子邮件或其他方式进行沟通，如果管理者能够仔细分析这些电子邮件档案和通信记录，他们会得到许多有意思的发现，比如提早觉察到某位模范员工可能跳槽，或者了解到明星销售人员是怎样与客户沟通的。根据这些发现，他们可以采取相应措施，提高个人与公司的业绩。

作者找出了反映协作型沟通情况的几个指标：领导类型、参与度、反应时间、语气、共同背景。这些指标有助于管理者决定团队的组织和领导方式，也能指引他们判断团队成员应该有多大的参与度，应该多快回复电子邮件，用什么样的语气交谈，以及交谈用语的技术性程度等。