马丁●里维斯（MartinReeves）纳特●汉拿斯（KnutHaans）詹美贾亚●辛哈（JanmejayaSinha）
作者简介：马丁·里维斯，波士顿咨询公司（BCG）纽约办公室资深合伙人兼董事总经理，BCG布鲁斯·亨德森智库全球负责人。纳特·汉拿斯，波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，BCG战略专项的全球领导人。詹美贾亚·辛哈，波士顿咨询公司亚太区主席，波士顿咨询公司全球执行委员会委员。本文摘自他们的新书《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》（中信出版社，2016年）。
观点概要
在制定和执行战略的时候，只用一种方法是肯定行不通的。如何选择合适的战略方法？本文提出了一个统一的选择框架：“战略调色板”。
“战略调色板”中包含了五种截然不同的商业环境以及与之相应的最适宜战略方法。如果行业前景可以预测但难以塑造，企业应采用“经典型”战略（做大）；如果行业前景既难以预测又难以塑造，企业应采用“适应型”战略（求快）；如果行业前景可以预测并加以塑造，企业应采用“愿景型”战略（抢先）；如果行业前景难以预测但有望塑造，企业应采用“塑造型”战略（协调）；最后，如果企业在艰难的环境中努力生存和前行，则应采用“重塑型”战略（求存）。
插图：全景图片自20世纪60年代初商业战略的概念诞生以来，可供公司领导者选择的战略工具及战略框架数量大幅增长（参见副栏“战略框架增长图”）。然而，这些战略方法如何相互联系，是否应当付诸实践远未可知。我们咨询了多位商界领袖，再次证实了这样一种困境。他们中有些人指出，作为指导思想的战略越来越难以适应千变万化的环境；另一些人则解释说，需要有更行之有效的新方法来替代经典型的战略方法；一名高管甚至说“战略”这个词在他们公司已经被禁用了。商业环境中日益加剧的不确定性和动态变化使得一些学者和商界领袖断言或是暗示，竞争优势乃至更广泛意义上的战略已与现实脱节。而事实上，战略的重要性从未像现在这么突出。企业领导更替的频率与速度前所未有地加快，胜者和败者之间的差距变得空前巨大。许多首席执行官时刻提防着可能削弱自己公司地位的新生竞争者，而许多新兴企业一心想要做的正是此事。因而，针对所处的商业环境来制定与之相适应的战略凸显出前所未有的重要性。
遗憾的是，现在比以往更难找到正确的企业战略。我们并非缺少制定战略的有效方式，我们的不足在于不能合理地针对外部环境选择正确的战略。波特五力模型可能在某一领域行之有效，而蓝海战略、开放式创新战略则适用于其他领域。
在制定、执行战略的时候，只用一种方法是肯定行不通的。为了应对日益活跃的多元化商业环境以及大量涌现的战略方法，本文提出了一个统一的选择框架：“战略调色板”。该框架旨在帮助企业领导正确选择并有效执行与当前环境相匹配的战略方法；结合使用不同的方法以应对不同的环境或不断变化的环境，并从领导层面推动战略方法的组合应用。
战略调色板包含了五种战略原型——你可以将其理解为五原色。你可将其运用到企业的不同领域：跨地域、行业、职能以及企业生命周期的不同阶段，并可根据各领域面临的具体商业环境量身打造合适的战略方法。
五大战略环境
从本质上说，战略就是解决问题的方案。只有具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。然而，你如何才能找出商业环境的特点？如何选择最适合的制胜战略？
商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。将这几个方面整合起来，便形成了五类典型的商业环境，每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案（参见副栏“战略调色板”）。
如果用绘画做比喻
经典型战略就好像画一幅静物画。只要你想画的景物清晰、不变地在你面前，你无须画很多幅草图或根据眼前景物的变化来修改自己的画。与此相反，你只需有条不紊地处理好每一个细节，直到完成最终的大作。
适应型战略就像在不断变幻的光影下画风景画。你需要将视线专注在要画的对象上，快速运笔，不断修正，直到抓住飞逝的瞬间，然后再去捕捉下一个画面。
超现实主义画派的愿景型画家想象某种他们想要表现的图像，而非观察它，接着不懈努力，将之呈现在画布上。
塑造型战略就像请多位艺术家协助创作一幅大型壁画。你必须让他们参与其中，统一意见；另外，为了避免混乱，运用你的影响力协调各位画家通力合作。你需要不断协调其他画家的创造力，按照你的意愿完成画作。
重塑型战略就像是立体绘画。立体主义绘画与先前的艺术流派不同，其所描绘的物体是经过分析、解体、去掉不重要的形态之后再重组，最终形成一个全新的视角。
●经典型：能够预测，但无法改变。
●适应型：无法预测，也无法改变。
●愿景型：能够预测，也能够改变。
●塑造型：不能预测，但能够改变。
●重塑型：企业资源严重受限。
每种商业环境都有与之相对应的典型战略方案，在战略调色板中，我们称为与之相对应的色彩。例如：在可预测的经典型商业环境中，企业需要采取能够明确企业定位的战略。这类战略基于企业规模、差异性或内在能力方面的优势，通过综合全面的分析与规划来实现。在适应型环境中，由于规划既赶不上变化的速度，也无法应对不可预测的情况，企业需要不断地进行尝试。在愿景型环境中，企业只有通过率先创造新市场或颠覆旧市场规则才能取胜。在塑造型环境中，企业可以携手合作，通过协调各利益相关方的商业活动共同塑造行业格局，使其为自身利益服务。最后，面对重塑型环境的严苛条件，企业必须首先保存和腾出资源，以确保自身的生存和发展，接着从其他四种方法中选择一种，重新走上增长之路，从而实现长期繁荣。在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：
●经典型：做大。
●适应型：求快。
●愿景型：抢先。
●塑造型：协调。
●重塑型：求存。
正确的方法会给企业带来回报。我们的研究表明，成功做到将战略与商业环境相匹配的企业与没做到的企业相比，其股东总回报比其他企业高出4%～8%。不过在我们调查的企业中，有大约半数企业在一定程度上选择了不适合其所处环境的战略。
下面，我们将更深入探讨企业应该如何成功运用战略调色板上的每一种“原色”，以及每种“原色”为什么能在特定的环境中发挥最大作用。
经典型战略：做大
在那些采用经典型战略的企业领导看来，世界是可以预测的，竞争基础是稳定的，企业一旦获得优势，就可以长久地保持下去。由于他们无法改变外部环境，这类企业会在所处的环境中寻找自己的最佳定位。这类企业庞大的规模、差异性优势或内在能力是其找到最佳定位的基础。
在经典型环境中，企业的市场地位优势可以长时间保持：环境是可以预测的，发展是循序渐进的，不会有巨大的颠覆性变化。
为了获取有利地位，采用经典型战略的企业领导会采取以下思维模式：首先，他们会分析企业竞争优势的基础以及企业能力与市场需求的结合点，预测这一切会随着时间的推移如何发展；其次，制订规划，以建立并维持企业的优势地位；最后，严格有效地执行规划（参见副栏“经典型战略”）。
我们来看一看生产糖果和宠物食品的国际品牌玛氏如何成功地执行经典型战略。玛氏致力于发展自己可以引领并可获得规模优势的产品种类与品牌，该公司通过扩展产品领域来创造价值。在这种战略的帮助下，玛氏在过去一个世纪发展成为利润高达350亿美元的大企业，成了多个产品领域中的领导者。
经典型战略可能是企业最为熟悉的一种战略。事实上，对于许多企业管理者来说，战略指的就是经典型战略。商学院讲授的是这个战略，大多数企业最常采用的也是这个战略。
案例：
玛氏公司：以经典方式获胜
如果你想要找到玛氏公司运营环境相对稳定的证据，只需看一下它们推出其代
表性巧克力的时间便可：银河巧克力棒（MilkyWay），1923年；士力架（Snickers），1930年；玛氏棒（MarsBar），1932年；玛氏巧克力豆（M&M's），1941年；特趣（Twix），1979年。2014年世界最畅销的糖果是什么？是士力架和玛氏巧克力豆。这么多年过去了，对这家由弗兰克·玛氏于100多年前创立的公司来说，这些品牌依然是其成功的基础。拿2014年来说，玛氏公司的年收入约为350亿美元，旗下11个品牌价值超过10亿美元，公司跻身美国最大的私有企业之列。
玛氏通过公司规模和内在能力维持了市场的领导地位——做到最大、最好。规模是玛氏成功的重要因素，玛氏总裁保罗·迈克尔斯说：“我们公司十分重视规模——公司规模大了，才能刺激生产规模、提高资源利用、控制成本、创造价值。”玛氏不仅是巧克力行业中的龙头老大，而且在其他五个行业中也占据领先地位。
稳定，以及由此带来的可预测性是玛氏选择战略的基础，这意味着玛氏可以规划。“一旦品牌在客户心中树立起来了，将会持续很长时间，”迈克尔斯说，“我们之所以规划，一方面因为我们公司运营的市场相对稳定，另一方面因为有效经营我们的资产非常重要。”迈克尔斯着眼于制订一年或者长期的规划。他说：“我们十年前取消了一个比较复杂的中期规划方案，因为那个方案真的不管用。”
迈克尔斯说，成功制订规划的关键是力求简单，重点研究关键问题：“要把注意力放在我们可控的事情上——成本和利润。对于像我们这样的产业领导者来说，制定战略的工作内容就是提供更多的商品种类，这就是我们一直要考虑的事情。”
战略的制定是自上而下的。他说：“战略是由我——首席财务官——以及其他几位成员和家族董事会共同商讨的结果。”但在此之后，战略方案会在公司内大范围地共享，供员工讨论，这样所有人都轻而易举地领会战略的内容。“我们经常开大会，我们希望能够用便于理解的方式在20分钟内说清楚战略的内容。”
在制定战略的过程中，迈克尔斯秉持了五项原则。这五项原则渗透进了公司的文化中，它们是质量、责任、互惠、效率以及自由。只要你走进位于弗吉尼亚州麦克莱恩的玛氏公司总部，就能清晰地体会到作为五项原则之一的效率。有超过7万名员工（玛氏更愿意把他们叫作“合伙人”）在玛氏公司总部工作，但总部却位于一栋不起眼的二层小楼里，而且只占了一层。迈克尔斯揶揄道：“曾经有一位雀巢公司的高管来到这儿，还以为自己走错了地方呢。”
玛氏公司重视纪律和效率。比如说，就算是迈克尔斯本人也要打卡上班。
公司总部结构进一步反映出了企业的组织方式——平面化，依靠寥寥几位经验丰富的人来进行管理。“简单明了十分重要。”迈克尔斯说，“多余的层级与步骤会削弱洞察力。战略固然重要，但它并不需要一个繁杂的规划过程。”
在2008年收购美国箭牌糖类有限公司之后，玛氏从之前由地域决定生产的模式转变为各个业务单位独立经营的模式。迈克尔斯解释说，改革是为了“增强我们对市场的洞察力，以及在每一个商业领域的经营能力”。
作为一家私营企业，玛氏并没有被季度财务报表束缚住手脚，它所做出的决议能够立足长远。公司通过渐进创新而非激进创新的方式，来更新生产过程和品牌。玛氏想要改善其外部环境的一个方面，就是通过创新来刺激终端需求，例如：在巧克力销售非常低迷的夏季，通过原创设计“彻夜大狂欢”（BigNightIn）游戏促进巧克力销售。
简言之，玛氏是采用经典型战略公司中的典范。该公司通过在稳定的商业环境中保持商品种类及品牌的领先优势，制订缜密、薄利多销的规划，对其所涉足的各个领域进行深入了解，从而增强内在能力，打造规模经济。
适应型战略：求快
在商业环境无法预测且不易改变的情况下，企业应该采用适应型战略。一旦形势难以预测，优势转瞬即逝，应对持续不断变化的唯一方法是严阵以待，并构建不断改变自己的能力。
在适应型环境中，不断调整，先人一步，更为经济地找到新的选择方案是企业的制胜法宝。在经典型战略中，保持竞争优势是真理，但在适应型战略中，竞争优势变成了一系列的短期优势。
要想通过尝试来实现战略上的成功，适应型企业需要掌握三个核心步骤：首先，它们需要不断地改变方法，提出大量的战略选择方案，并对其进行检验；其次，它们需要仔细挑选其中最成功的战略，并进行推广和探索（参见副栏“适应型战略”）。一旦商业环境发生改变，企业还需迅速重复这一渐进过程，以确保自身优势得以存续。适应型战略不像经典型战略那样强调理性——企业的优势源于不断尝试新事物，而非仰仗分析、预测、优化。
适应型战略和经典型战略一样有着自己独特的思路。采用适应型战略的公司通过寻找新选择不断变化经营方式，并从中挑选最有希望成功的方式，继而对其进行拓展，接着重复这个过程。战略并非来自分析、预测及自上而下的命令，而是产生于变化、选择、拓展这一思路的不断重复。通过比竞争对手更快速、更有效地重复这一思路，采用适应型战略的公司技压群芳，但经典型意义上可持续的竞争优势会被连续暂时性的优势取代。正如新闻集团董事长鲁伯特·默多克所言：“世界处于快速变化中，以大胜小的局面不复存在，取而代之的是以快制慢。”
适应型战略与经典战略有着根本的不同：它并没有将某种规划作为重点，并没有一种不变的“战略”，适应型战略的重点在于试验，而非分析或规划，优势是暂时的，且重点在于方式，而非结果。
案例：Zara：为何速度和学习至关重要
西班牙时装零售品牌Zara是在极难预测的行业中积极适应的典范。新一季到来之前，时装零售商很难预测黑色是否依然流行或者其他颜色是否会成为流行色。实际上，就算在当季，客户的喜好也会经常变化。以往大多数零售商依靠预测决定客户想要穿的服装。可大多数零售商都会出现预测错误的情况，从而承担严重后果——每年至少要将其多达一半的库存做半价抛售。Zara对这种损失非常不满，决定在生产及零售方面实施适应型战略。公司在1975年将快时尚引入了时装业。Zara并不预测客户可能想要的服装样式，而是根据客户实际购买的服装样式做出更快回应。
Zara通过两种方式做到了这一点。第一，Zara缩短了自己的供应链，将生产工厂转移到更靠近客户的地方，并且愿意为获得更大的灵活性投入较高的生产成本。在各项措施之中，公司重新为美国市场和欧洲市场分配了服装厂，将之从东亚地区转移到更靠近终端市场的地方——如墨西哥、土耳其及北非国家等。近距离供货是Zara公司组织模式成功的要素。缩短的供应链将产品从设计工作室到主要街道零售店的时间减少至仅需3周，比行业平均供货时间缩短了5个月。
第二，Zara只会小批量生产某种风格的衣服。实际上，所有衣服都是实时参与市场的试验品，那些迅速被抢购一空的成功款式会被挑选出来批量生产。比起竞争对手，Zara零售店测试了更多款式，确保客户的积极参与，并做好继续生产的准备。Zara在新一季开始前6个月用于开发当季15%～25%的产品，新一季开始之初，仅锁定生产50%～60%的产品，而行业的平均数字是80%。因此，Zara约有50%的衣服都是在季中生产的。
如果哈伦裤和皮裤突然开始流行，Zara就会快速反应，设计新款式，在某一流行趋势达到顶峰或衰退之前送至门店。
这种方法的效果非常明显：2010年，Zara的打折商品只占库存的20%，与行业平均水平50%形成鲜明对比。此外，尽管Zara的直接生产成本比生产中心位于远东地区的竞争公司高，但某一时期的利润率为行业平均水平的2倍，且零售店的存货周转相当快，带来了巨大的投资回报。
愿景型战略：抢先
采用愿景型战略的企业领导认为，企业能够凭自身的力量创造或再造商业环境。愿景型企业的成功之道在于率先引进革命性的新产品或商业模式。尽管商业环境对其他企业来说充满了不确定性，但愿景型企业领导深信自己有机会来创造新的细分市场或颠覆现有的市场格局，他们随后采取行动将这个想法变为现实。
只有当愿景型企业独立建立起一个具有吸引力的全新市场格局时，这一战略才真正奏效。企业可以率先运用新技术，或者首先发现并解决令客户不满的主要因素和潜在需求。企业也可以通过创新来改进陈腐的商业模式，或是赶在其他竞争者之前发现重大的趋势和潮流。
采用愿景型战略的企业具有一套独特的思维模式。首先，由愿景型企业领导提出一个有价值而且可以实现的设想；然后，他们凭借自己的能力率先对该设想进行全面构建。最后，他们不断努力实施并推广该设想，将自身全部潜力挖掘出来（参见副栏“愿景型战略”）。与经典型战略的分析和规划以及适应型战略的反复尝试相比，愿景型战略更加注重设想和实现设想。从本质上说，愿景型战略是一种极具创造力的战略。
昆泰医药（Quintiles）是采用愿景型战略的典范。尽管在其他人眼中，医药行业模式是稳定的，但昆泰医药的创始人兼董事会主席丹尼斯·吉林斯认为有机会通过打造全新的商业模式来提高药品研发的效率。如今，昆泰医药是其创造的临床研究机构领域中规模最大的企业，并且密切参与了目前市场上50种最畅销药品的开发或商业化工作。
案例：
昆泰公司：构建愿景
丹尼斯·吉林斯还是北卡罗来纳大学生物统计学教授时便开始帮助医药公司根据临床试验分析数据，当时他30岁。他回忆道：“当时，我觉得那是个开展业务的机会……既能充实教书生涯，还能获得一小笔咨询费。”但随着咨询的进行，他愈发觉察到那是一个做大事的机会。“咨询时，我发现低效率这个问题。我记得当时自己走进一家医药公司，忽然想到：‘噢，根本不用花那些钱。’”
1982年，他与别人合作创办了昆泰跨国公司，在当时就将其作为真正迈向全球愿景的第一步。这一举动让他开创了临床研究组织的先河。这一行业中，类似昆泰的公司不仅分析数据，也积极管理临床试验和其他活动。吉林斯说：“我意识到自己可以在全球范围内开展业务，促进医药发展。”
在这一时期，吉林斯对愿景的清晰认识和迫切想要实现愿景的心情引领着公司发展。吉林斯说：“这一规划从未改变。”为了实现其愿景，吉林斯设定了几个高阶目标，这与经典型战略中详细的规划文件完全不同。吉林斯说：“战略性规划总让我觉得好笑。”例如，20世纪80年代建立单一的欧洲市场规划公布时，吉林斯就预见到了欧洲监管趋同的影响，并意识到自己需要为泛欧洲联盟的基础工作提供支持。他解释道：“1989年，我所做的全部工作就是沿竖轴画时间图，之后将国家名字也写上：已经有了美国和英国，之后会发展到德国、爱尔兰、法国和意大利。接着，我说我们得发展亚洲市场……我用了9年多，把全世界都写到了轴线上。”
吉林斯很早就发现，临床研究企业极具潜力，但要说明的是，他必须迅速发展。“我决定，要想比别人更快，就得进行收购。20世纪90年代，我们的收入从1990年的1,000万美元增长到1998年的10亿美元……快速行动让我们实现了百倍的增长。”他认识到，尽管自己开发了新市场，其他的——包括具有优势资源的企业——都会进入市场。因此，吉林斯快速行动，打败了规模较大但并不太敏感的潜在竞争者。
昆泰公司之所以成功是因为吉林斯不仅有快速行动的勇气，而且有坚持面对质疑的勇气。“我差不多要抛开所有建议。可能我看上去很蠢，但我一直很有逻辑，我会想：‘我不知道这些建议为什么正确。’例如，我曾因过早进入全球市场而受到批评，因为这样做的代价很高，但我已经习惯了他人的反对，所以我坚信自己是正确的。每个文化群体里的人基本上都会使用同一种药，所以最终药品都会实现更全球化的发展。因此，领先就意味着获得了优势！”
回想一下，吉林斯本不必担忧。他说：“我高估了潜在竞争者的能力。”但当时很难判断他们的状态。因此，唯一要做的就是快速发展，不是跟别人竞争，而是跟自己竞争。“很高兴我做到了——我们成功地实现了发展壮大，我在1990～1998年非常有闯劲。”
现在，昆泰公司是世界上医药发展及商务外包服务最大的供应商，分布于60多个国家的雇员已经超过3万名。过去10年间，昆泰公司与270万名患者进行了4,700次试验，这帮助其发展了市场前50种最佳药品，实现了商业化。
吉林斯认为公司的成功很大程度上归因于顺应了时代。他说：“这是一种时代思潮，我们走了进去。如果我早出生50年，这就不算好时机了。”尽管这只是一部分原因，但正是他意识到了“这可能是几十亿美元的产业……为了实现这一目标，我们必须快速发展”。
吉林斯的专心是愿景型战略的特征，正因如此，昆泰才能成功发展。吉林斯获得了多项回报：“既然你志向高远，就好好努力，公司会在你经营的领域获得领先地位。”
某些环境中，一家公司就可以创造或再创造某一行业，并凭借这种力量让未来有一定的可预测性。这种情况下，公司就可以使用愿景型战略。正如吉林斯的事例所示，你必须能够以一己之力发展新市场，或颠覆已经存在的市场。艾伦·凯是美国计算机科学家先锋，他很好地总结了什么是愿景型视角：“预测未来的最好方法就是创造未来。”你的品牌名称甚至可能在未来几年定义某种产品类别，就如施乐公司一样。
尽管愿景型战略通常会和创业型新公司联系在一起，更为成熟的公司也越来越需要熟悉这一战略。随着大型公司发现自己愈发频繁地受到小型公司的影响，商业作家加里·哈默尔指出：“外面某个车库里，有位创业者正在打造击垮你公司的利器。”大公司至少需要知道小型愿景型竞争对手的想法，才能做出反应，或者最好能在恰当的时候取而代之。
塑造型战略：协调
当环境不可预测但具备可塑性时，企业有机会在行业发展的早期阶段对其进行塑造或重塑，并对行业规则进行定义或重新定义。
面对这样一个绝佳的机会，企业需要与其他各方携手合作，这是因为仅靠一家企业的力量无法塑造整个行业格局，而且企业还需要与其他各方共同分担风险，发挥互补作用，在竞争对手采取行动之前迅速构建新市场。塑造型企业面对的环境具有巨大的不可预测性，这是因为它所处的行业尚在发展初期，企业需要对利益相关方产生影响，但又无法完全掌控利益相关方的行为。
采用塑造型战略的企业首先要吸引其他利益相关方的参与，在恰当的时间点共同打造未来愿景。它们需要建立起一个平台，在这个平台上进行协调合作，然后通过扩大平台规模以及保持平台的灵活性和多样性，对平台进行发展，同时积极发展与利益相关方之间的生态系统（参见副栏“塑造型战略”）。塑造型战略与经典型、适应型、愿景型战略的差异颇大——塑造型战略更多地着眼于生态系统，而不是企业个体。此外，塑造型战略同时致力于在竞争中求合作以及在合作中展开竞争。
诺和诺德公司从20世纪90年代开始采用塑造型战略，以此赢得中国糖尿病治疗市场。当时，糖尿病问题在中国初现苗头，诺和诺德公司无法准确预测市场走向，但是通过与患者、监管机构以及医生展开合作，诺和诺德公司对市场格局产生了重要影响。如今，该公司已经成为中国糖尿病医疗市场上公认的领军企业，拥有60%以上的胰岛素市场份额。
案例：
诺和诺德：通过塑造型战略获得成功1923年，奥古斯特·克罗作为创建者之一在丹麦创建了诺和诺德制药公司。那时他怎么也不会想到自己的公司会对中国规模庞大、兴旺繁荣的胰岛素市场发挥重要作用——诺和诺德占据了当今中国胰岛素市场60%的份额。
20世纪90年代，诺和诺德开始在中国经营胰岛素业务。当时，糖尿病还未威胁到广大人群，治疗药物市场也尚未健全。公司首席执行官拉尔斯·所罗森表示尽早进入市场很重要：“我们很早就进入中国市场了，我们属于最早一批在中国成立独资企业的国际制药公司。”
诺和诺德当初进入中国市场时，人们对糖尿病的防治意识还很弱，治疗手段尚未建立，也没有受过教育的医疗团队能够同诺和诺德一起共同抗击糖尿病。据称，那时中国有2.5%的人受到糖尿病的折磨，但真正被诊断出来的人数并不多；当今，大约1/10的中国人（约9,900万人）被确诊患有这种慢性疾病。
所罗森表示：“一开始，诺和诺德尝试与当地制药公司共同合作，打开中国市场。但是我们发现，那些公司资金匮乏，技术落后。”
公司转而寻求其他合伙人，共同努力教育医生、病人、医疗监管机构，提高对糖尿病的防治意识并率先尝试治疗。
诺和诺德在医师教育领域投入了大笔资金，并在医疗领域——它们拥有潜在的客户和信息传播者——普及糖尿病的威胁以及可能的治疗途径。所罗森与中国卫生部和世界糖尿病基金会建立了合作关系。另外，诺和诺德还开展“治疗糖尿病爱心大巴”进乡村项目，对那些在边远农村的医生进行教育。诺和诺德举办了超过20万场培训大会和交流大会，以改进检查、治疗以及患者教育。
所罗森说：“同医生及管理者合作非常重要。我们到世界上每个地方要做的第一件事就是与当地政府建立合作关系，给它们解释糖尿病这种疾病，指出它们存在的问题，并且对整个公共医疗部门进行普及教育。到目前为止，我们已向5万到6万名中国医护人员普及有关糖尿病的知识。因此也可以说，教育就是我们在中国的营销手段。”
另外，诺和诺德深入患者群体，加深基层民众对糖尿病的了解。公司还创造性地组建了一个名为诺和健康俱乐部的后援团。这个俱乐部拥有超过90万会员，重新定义了制药公司所扮演的角色——制药公司不仅仅是胰岛素提供者，还是医疗领域的合作者，在饮食、生活方式、医疗器械等方面提供帮助。
最终，诺和诺德与政府通力合作，在当地社区进行了投资。1995年，公司在中国开设了首家生产基地；2002年，诺和诺德在中国建立了研发中心，这是中国首个由跨国制药公司建立起来的研发中心。所罗森表示，通过同政府和中国糖尿病学会紧密合作，诺德有机会帮助制订一套全中国通用的治疗标准方案。
通过这些合作，诺德提高了人们对糖尿病的防治意识，并帮助合作创立了糖尿病治疗标准，在此过程中也获得了市场领先地位。
截至2010年，在中国的糖尿病治疗市场中，诺德所占的市场份额是其最大竞争者的两倍。预计到2025年，中国的糖尿病患者数量还将增多一倍。
所罗森解释了他的公司在一个新兴市场是如何运用塑造性战略的。他说：“我们在新兴市场采用的战略一模一样……基本步骤就是先与当地卫生部门、糖尿病协会和患者协会建立起合作关系，接着对医生普及糖尿病知识。这意味着一旦他们开始诊断糖尿病病人，就可以进行治疗。我们教他们怎样治疗病人，他们最终就会买我们的产品。这是一个非常简单的模式。”
重塑型战略：求存
重塑型战略旨在帮助那些在严酷环境下求生存的企业重新恢复活力并再度获得竞争力。企业之所以会陷入这种艰难的境地，有可能是因为企业的战略方法与环境长期不匹配，也可能是由企业外部或内部的动荡所造成的。
当外部环境充满挑战，当前的经营方式已无法持续下去时，果断进行变革不仅是企业唯一的生存之道，而且还能帮助企业抓住复兴的机会。首先，企业必须尽早认清不断恶化的环境并采取应对之策。其次，企业需要果断行动以求生机，通过重新调整业务重心、缩减成本、保存资金来节约开支，同时腾出资源来支持企业接下来的复兴之路。最后，企业必须从其他四个战略原型中选出一个供未来发展之需，以确保企业能够再次踏上增长繁荣之路（参见副栏“重塑型战略”）。重塑型战略与其他四种战略截然不同：重塑型战略起先以防御为主，包含两个独特的阶段，然后支持企业从其他四种战略原型中选择其一。由于与环境脱节的企业日渐增多，重塑型战略的应用变得愈发普遍。
美国运通公司正是采用了重塑型战略来应对金融危机。2008年信贷危机爆发时，美国运通公司面临违约率上升、客户需求下滑、资本供应减少等三重打击。为了让企业生存下去，该公司解雇了约10%的员工，剥离了非核心业务，并且停止了副线投资。到2009年，美国运通公司共节约了近20亿美元的成本，并通过吸纳新合作伙伴、投资会员项目、开展存款业务以及运用数字技术，为增长和创新奠定了基础。截至2014年，该公司的股票较衰退时期的低点飙升了800%。
案例：
美国运通公司：重塑优势
2008年，当金融危机在世界范围内爆发时，收费业务市值达9,500亿美元的当今世界最大的信用卡发放企业——美国运通公司，陷入了极大的困境。信用卡拖欠率直线上升、消费力直线下降、集资市场干涸。在之前的经济衰退中，运通公司的一些有钱的客户仍在不断消费，但这次却是例外。
面对如此困境，亟须企业做出强有力的回应。运通公司首席执行官肯·切诺特迅速采取措施。他大规模削减成本，通过重塑凝聚组织结构，并营造了一种紧迫感。切诺特解释说：“我们首先要做的就是削减成本。目前的情况迫使我们不能像危机发生前一样做事，我们必须迅速应对，但同时又要深思熟虑，用短期和长远的考虑指导行动。”
为了减少人力成本，切诺特首先解雇了约10%的员工，并且暂时降低高层管理人员的薪水，随后降低营销支出以及专业服务费，但保留了客户服务预算。
最后，为了寻找新的资金来源，运通公司展开了吸收存款业务。切诺特说：“在短短几个月内，我们筹集了超过80亿美元的资金。”
在公司组织建设方面，切诺特注重明确分工以及制订成功的、指标明晰的紧凑型规划，他说：“个人问责始终贯穿整个组织。”在四面楚歌中，切诺特小心翼翼地让自己投射出一种乐观的心态，他说：“公司已经成立了160多年，我们之前也遇到过各种危机，所以我们知道对公司长远发展保持信心的重要性。我们的法宝，就是变通、赢利及凭借有选择的投资发展业务。”
切诺特迅速的行动帮助运通渡过了危机。到2009年底，美国运通的股价已经从当年3月份时的每股10美元恢复至每股40美元。运通公司是当时为数不多的在危机中还能保持有股息并维持赢利的金融公司。5年后，该公司的股票上涨至每股90美元以上，这完全归功于切诺特法宝的第二阶段：为公司未来发展所制订的规划。切诺特曾在2009年对投资者说：“在今年年初，经济呈现整体下滑趋势，持卡用户消费加速下降，贷款损失率迅速上升。但在这个阶段，我们面临的短期困难并没有妨碍我们对未来投资。”他本人也承认确实有人质疑过这句话。“有人对我说：‘喂，你怎么敢在公司遭遇打击且经济局势如此动荡的时候奢求增长？’”但他回答道：“我会向他们亮明我的观点——不要浪费危机。不管外界局势有多疯狂，运通依然会有选择性地为发展而投资。”
在此之前，切诺特也曾带领运通公司渡过危机。他在“9·11”事件前几个月成了运通的掌舵人，他知道企业应该如何应对这种情况。他解释说：“在公司疲软期，营收压力增强，撤销一切增长投资是目光短浅的做法。如果这么做，很可能会使公司在经济复苏时落后于其他竞争对手，并且从长远角度看会让你损失更多。”
在其他竞争对手还在想着怎么弥补损失的时候，切诺特已经在为公司未来发展搭建平台了。他勾画了一个未来愿景，在这个愿景中，运通公司不仅仅是一家信用卡公司，而且是一家提供更多服务的金融服务公司和一家由强大数字平台支撑的贸易公司。此外，他还对技术创新进行投资。切诺特为了提高收益还主动为客户介绍更多的消费方式。例如，增加运通标志性会员回报规划中的商家数量。他解释说：“这就是即使我们削减了运营费用，却仍然为主要的增长提案筹集资金的原因。”
如果切诺特不能保证他的战略，即生存与发展能够贯穿始终地实行，那么美国运通就不可能成功。从文化上讲，他鼓励他的团队不要“守株待兔”。首席董事鲍勃·华特的一句话对切诺特启发很大：“脚踏实地的同时眼界要宽。”从生理学上这是不可能的，但这仍然是个很好的比喻——它强调了在做好日常工作的同时要有远见。正是由于切诺特和他的团队的不懈努力，运通公司对其未来发展有着精准的定位，也使得其公司股票与经济衰退期相比增长了8倍。
如何运用战略调色板
战略调色板的应用可分为三个层次：为企业的特定部门或业务领域正确匹配、实施某种战略；有效管理企业不同部门、不同业务在不同发展时期采取的多种战略；帮助企业领导推进战略方法的组合使用（参见副栏“战略调色板应用的三个层次”）。
战略调色板为领导者提供了一种全新的方法，来为企业的特定部门或业务领域定义和选择适合的战略。同时，调色板还为企业提供了一条逻辑线索，帮助企业将每一种战略的制定和执行联系在一起。在许多企业中，战略制定和执行常常被人为分开，有些是在组织架构上，有些是在时间上。对于每一种战略而言，不仅构思的方式不同，而且实施的方法也各不相同，这对信息管理、创新、组织架构、领导和文化也提出不同的要求。因此，战略调色板不仅为企业的战略方向提供指导，还能帮助企业设计运营方案。
调色板还可以帮助企业领导对其业务进行“去平均化”处理，也就是将企业分成不同的组成部分，针对每一部分采取特定的战略。在战略调色板的指导下，企业领导可以在不同的业务单元和地区，以及在企业生命周期的不同阶段对多种战略进行有效组合与使用。如今，大型企业面对的商业环境日益多元化，商业环境的变化速度也日益加快。几乎所有大企业都涉足了多个业务领域，足迹遍布众多国家和地区，每个业务领域和地区市场都有其独特性，因此需要企业同时制定和实施不同的战略。适用于快速变化的技术部门的战略并不一定适合成熟部门，在快速发展经济体市场有效的战略不见得在成熟经济体市场同样有效。
毋庸置疑，任何企业或商业模式都有其生命周期，在生命周期的不同阶段需要采用不同的战略。尽管具体过程可能多种多样，但总体来说，企业通常诞生于战略调色板的愿景型象限或塑造型象限，然后按照逆时针方向进入适应型象限和经典型象限，最后在受到创新浪潮的进一步冲击后，进入一个新的周期（参见副栏“不同阶段的不同战略”）。比如，苹果公司采用愿景型战略创造了苹果手机，然后采用塑造型战略建立起了由软件应用开发者、电信公司和内容提供商携手合作的生态系统。随着竞争者竞相采用日益趋同的产品冲击苹果公司的市场地位，苹果公司今后采取的战略很可能会越来越倾向于适应型和经典型。昆泰医药在发展过程中同样采取了这种战略更替的方式。
企业领导通过建立和调整战略环境，对战略调色板的运用起到了极其重要的作用。领导者通过对环境进行分析来决定在哪些业务领域和地区采取何种战略，并指派合适的人选去执行战略。此外，企业领导还能在企业内部和外部宣传、推动整体战略。他们不断鼓励推进战略组合，通过提出正确的问题来保持战略的活力与实时更新，通过不断挑战现有假设来防止主导逻辑蒙蔽企业的视角，并且运用自身力量来支持重要的变革举措。
陷阱：容易出现问题的地方
大多数企业领导都知道需要根据环境运用不同类型的战略，他们中约90%的人认为这一点很重要。但同时，企业要想有效地选择和执行战略也面临不少挑战。我们观察到三种类型的陷阱会扰乱原本良好的意图。
环境感知
尽管一些企业领导正确判断出了企业所处商业环境的可塑性与不可预测性，但许多企业领导往往会忽略客观现实，潜意识里将环境的可预测性和可塑性提高。或许人类本能地认为自己可以预测并控制周围的环境，但许多情况下并非如此。正如我们所见的，这种能力的缺乏将对战略的制定产生重要影响。事实上，我们在调查中发现，无论现实情况如何，企业领导总会认为环境是可预测和可塑的（愿景型）。基于这一偏见，环境通常较少被视为不可预测或不具备可塑性（适应型），这显然与现实情况不符。此外，我们还发现企业迟迟不愿承认自己身处困境之中，需要制定重塑型战略。从理论上讲，重塑型战略具有先发制人的效果，但在实践中，大多数企业只会在财务状况或竞争表现开始下滑时才进行改变或转型。
战略错配
我们还发现一些企业在战略选择上存在错配的情况。虽然企业宣布的战略类型大多与感知环境保持一致，但在逻辑上却与它们对环境的认知不符。比如说，由于企业对塑造型战略较为陌生，因此在选择战略时容易将其与适应型战略相混淆。此外，企业通常更愿意采用适应型战略，但并不以自身对环境不可预测性的客观评估作为依据。这种错配可能是由于近期灵活性、速度、商业实验的概念大行其道而导致的结果——这些概念不现实，盲目偏向于运用适应型战略。
错误运用
许多企业领导基于商业环境选择了合适的战略，但他们的企业往往在运用战略时磕磕绊绊。我们的调查显示，尽管领导已经宣布采取不同类型的战略，但企业仍有强烈的意愿留恋较为熟悉和相对舒适的实践方法（往往与愿景型和经典型战略相关）。以规划
制订为例，大多数企业会制定战略规划，近90%的受访企业表示无论商业环境的变化节奏如何（有时企业甚至已感知到变化），它们仍然以年度为单位制定战略规划。