在行业前十名的利润总额中，
金风科技占据了四分之三。
插图：赵鑫
在中国风电行业，金风科技是当之无愧的模范生。论生意，金风在国内的市场份额占到28%，比其后三位总和还多，在行业前十名的利润总额中，金风科技占据了四分之三；在海外市场，中国出口机组的50%来自金风，中国企业到海外开发风电场，金风占了60%以上。论技术，凭借拥有自主知识产权的直驱永磁技术，金风两度获得MIT评选的“全球最具创新能力企业50强”。论投资者关系，2015年，金风被美国《投资者关系》杂志列为最受投资者欢迎企业，香港董事学会授予它年度“杰出董事奖”。这个从新疆达坂城走出来的风电企业，2015年以7.8GW（千兆瓦）的新增装机容量，超过了一直占据榜首的老牌风电企业丹麦维斯塔斯公司，成为当年世界最大的风电设备制造商。然而，金风人对于这样一个No.1，并不那么在意。细看金风的财报，从2011年开始，非风机和零部件的销售收入占总销售收入的比重逐年上升，2015年，这个比重达到了10%。作为中国第一批风电企业，金风经过19年的成长，已发展成一个复杂的多面体。要理解它的多面，可能要花些工夫，不过，从它的领导者——金风科技创始人兼董事长武钢身上，多少能看到这个企业的气质由来。武钢的办公室，陈设和大多数上市公司董事长的办公室无异。让人眼前一亮的是他办公桌上的汽车和飞机模型，大大小小七八个，散落在他要处理的文件前。初次见面，他不愿多谈个人爱好。简单的回答便把话题引回了企业本身。从发电商到制造商中国风电行业起步于20世纪80年代末。当时欧洲的风电企业为了开拓市场，通过赠款、无息贷款等方式，在中国有风资源优势的地区扶持了一批风电场投资企业。武钢踏入风电行业，就是在这样的背景之下。1987年，他结束4年的教师生涯，调入新疆水利厅下属单位新疆风能公司，从最底层的设计员做起。1988年，武钢参与建设了当时亚洲最大的风电场——达坂城风电一场，次年出任风电场场长。面对达坂城取之不尽的风力资源，武钢和他的团队萌发了最初的创业梦想：在达坂城安装成百上千台风力发电机。然而，对于当时只购买了丹麦13台机组的金风来说，要实现这个梦想，最大的瓶颈在于制造。在风电行业发展的初期阶段，国内大部分风机都依靠进口，单位千瓦设备造价高达9,000元人民币以上，工程造价更是在每千瓦10,000元以上。当时人们对风能的利用本来就心存疑虑，如成本再高，风电的发展就更加困难。另外，中国的地形和气候条件要比欧洲复杂得多，海上、山区和平原具有不同的气候条件，欧洲的设计标准如何适应中国不同的地理气候条件，也是一个巨大的挑战。金风的第二个梦想随之萌生：要在中国做大风电，一定要打破成本这一瓶颈，只有用中国人自己的双手造出自己的风电设备，行业才有大发展的机会。1995年，达坂城风电场有幸获得德国黄金计划的资助，通过德国政府的无息和低息贷款，可以购买德国设备。当时有一家很小的德国企业Jacobs，同意只要买机组，就转让技术和生产许可。1997年，武钢的老领导于午铭和当时的技术负责人郭健等人从德国带回了Jacobs公司的三台机组和技术，想通过对这些机组技术的消化、吸收和再开发，研制出中国人自己的新型风机。观点概要从风电场运营商到风机制造商，从单纯的制造商到系统解决方案提供商，再到风电资产的管理者，创业19年来，金风坚守风电这个行业，在产业链的关键价值点上深耕细作，找到了自己赖以生存的方式。哑铃型结构、全解决方案的商业模式、多元化的布局，这些商学院常说的名词，金风都做得可圈可点。然而，这些“术”你永远学不会。竞争对手亦步亦趋，最后发现难以复制的是金风的基因。基因一：生于忧患&敢为天下先武钢是一个时刻对舒适保持警觉的人。你可以把这种危机感理解为不安分。日后在全世界并无成熟技术的背景下成为直驱永磁技术的坚定拥趸，大胆探索新的商业模式，以及对产业外高新技术的扶持，都源于武钢骨子里的不安分。基因二：市场导向2004年，在市场最好的时候决定开发直驱永磁技术，放弃已拥有成熟供应商资源的双馈技术路线。这样的选择在旁人看来有些置之死地而后生的意味，而武钢认为，这在逻辑上非常容易给出答案——“我们总是问自己，什么样的产品能给客户带来价值？”基因三：善是最佳的商业模式对于武钢来说，行业的大善就是保证质量。对于客户，金风有一个内部规定：质保期外，如出现批量（售出机组的6%）质量问题，金风一定召回更换。金风是行业内为数不多的预备了质量拨备的企业，其质量拨备长期维持在30亿元的水平，可以承担任何由产品本身或不可抗力带来的风险。基因四：开放的文化武钢对“开放”二字保持着十二分的崇尚。尊重和保护员工的创造力，武钢认为，唯有开放。因此，在其他高管出现强管控倾向时，他会跳出来说服对方，抵制“为管理而管理的权威”。不仅对内部开放，直驱永磁技术的最终成功，也是与供应商开放创新的结果。
正是在这一年，为了探索风机国产化这个科研项目，金风科技的前身——新风科工贸成立，于午铭任董事长，武钢出任总经理。公司承担了国家科技部“九五”攻关项目——600KW（千瓦）国产化风机的研制，德国的图纸引进回来，经过武钢和郭建等人的翻译、审核，制定了近百项产品技术要求和合作邀请函，邀请零部件厂商联合开发制造。当时国外专家声称中国造不出风机的五大核心部件（叶片、齿轮箱、发电机、偏航、电控），但金风花了3年时间，把风机的国产化率从0到30%、50%、70%，一点点提高，最后风机五大部件全部实现国产化，2000年国产化率达到96%。这个项目得到国家科技部的鉴定验收，荣获“国家科学技术进步二等奖”。国产化的成功让金风从一个发电商转型为整机制造商。而这个项目的合作模式，也奠定了金风引以为豪的“抓两头、放中间”的哑铃型结构：将关键技术和市场掌握在自己手上，零部件加工和制造则交给其他零部件厂商协作完成，最后由金风完成整机系统集成。这种专业化协作的模式，让金风得以快速进入市场，在早期迅速成长。在后来的发展中，它也让金风能够始终集中精力进行核心技术的研发和升级。有了产业化的技术，怎么卖？直到2001年，金风才实现机组批量销售。风电是一个需要国家政策扶持的产业。在2005年之前，这个市场没有专门政策，所有项目都要送到国家发改委能源局审批。现在的金风科技总裁王海波当时负责营销，他的主要销售工作就是告诉客户什么是风电，哪里风好，怎么干风电，并帮对方做好项目科研报告。“所有设计院的活，我都要负责干”，在中国风电发展初期金风做了大量市场教育的工作。在最好的时候调头2005年，对于风电行业来说是一个关键的时间点。这一年，国家开始起草《可再生能源法》，2006年1月1日《可再生能源法》颁布，行业进入爆发式增长阶段。“2006年、2007年最火的时候，客户堵到我们门口抢货。”王海波描述道，“当时我们像扫货一样，市场上连续出现17个订单，我们17个订单全部拿下，大家开玩笑说可以把市场部撤了。”因为国家扶持政策的带动，国内开始放开风电特许权招标，风电项目出现井喷。金风由于之前的积累，口碑国内无人能敌，而国产化机组的售价又比国外同行便宜20%，客户当然选择便宜又靠谱的金风。“公司利润最好的时候净资产收益率70%多，机组销售净利35%，在制造业都是不可想象的。”王海波介绍当年的“盛况”。因为这样的利润吸引，整个行业也从几家外资和一两家本土企业的格局，一下涌进80多家企业，国有、民营、外资各种资本都在其中。借着这股行业大风，2007年12月26日，金风敲响了深交所的钟声。金风科技是那年最后上市的一只股票，也是最牛的一只。开盘当日，最高成交价达160元，市值达到了600亿元。这家集新能源、高成长、高科技、超小盘等众多优点于一身的风电企业，成为各路资金疯狂追逐的对象。因为开盘价超过发行价的50%，还被迫停牌了15分钟。然而，独领风骚的日子不长，大批竞争对手迅速跟进。2008年，金风科技国内风机市场占有率由上年的25%下滑至18%，多年的龙头地位被激进的华锐风电替代。“不是第一了，是第二，这是一件好事。”面对源源不断的竞争者，武钢显得异常平静。事实上，2005年之后市场的盲目扩张让武钢不无担心，市场的洗礼让公司每一位成员开始理性思考，在盲目扩张的风电市场中，金风科技如何获得可持续发展？
“不是第一了，是第二，这是一件好事。”当时业界的一个共识是，金风科技之所以在短短两三年内即被超越，主要是因为行业的技术门槛并不高，国内风电设备企业在技术上不存在明显优势，大家都是购买国外技术，所以只要做好产能和营销，市场份额很快就上去了。这也是金风早有的预见。金风的诞生就始于国产化项目的研发，自成立以来，金风从未停止过对技术的投入。一直让武钢耿耿于怀的技术难题，是齿轮箱的存在。齿轮箱是一个高速旋转的部件，在空中转速高达每分钟1,000转以上，根据武钢之前运营风电场的经验，这是故障率较高的一个部件，尤其对于大功率风机而言，运营过程中需要很多固定耗材和人工维护。“无论从机械设备的安全性、稳定性还是可维护性来看，齿轮箱都是一个硬伤。”武钢说。当时国际上主流的双馈技术支持齿轮箱的存在，最新的直驱永磁技术则由风力直接驱动发电机，免去了齿轮箱这一传统部件。在了解到直驱技术之后，武钢敏锐地感知到这一技术将带给客户的价值，快速加入到这一非成熟技术的研发之中。2004年，金风与德国Vensys公司联合开始直驱永磁机组的研究与设计，2005年6月完成了1.2MW（兆瓦）直驱永磁样机的研制。2008年4月，上市不足百天，金风斥资4亿元人民币外加2亿元的发展流动资金，完成对德国Vensys70%股权的收购，成功将直驱永磁技术转化成自己的核心技术优势。“花4亿元购买Vensys公司的股份，对于当时产值和利润都不高的金风来说是一次巨大的挑战。现在回过头来想想，这样的决策是正确的。”武钢说。对新技术的孵化，从2008年那个时间节点上看，其实是影响了金风的前进步伐。国内竞争对手大量买入德国成熟的双馈制造技术，快速进入产业化；而金风选择的直驱路线，不仅技术本身有待成熟，供应链产业化也是个问题。很多零部件，比如直驱电机，国内根本不具备制造能力，金风当初是从帮助供应商增资建产能、做工装做起来的。然而，如果将时间段拉长，改变技术路线3年之后，直驱机组开始得到市场的普遍认可。2011年和2012年，因为拥有自主知识产权的直驱永磁技术，金风被MIT两度评选为“全球最具创新能力50强企业”。第一次入选，是因为金风将直驱变成了风电市场化技术，改变了世界风电制造传统的设计理念，“这意味着风机再发生故障的可能性比传统机组低了一半”。第二次入选是嘉奖金风在直驱机组上持续针对各种气候（低风速、高海拔、风沙和盐雾）等提供的解决方案。在风机行业，只有金风和西门子获得了这项对人类产生重大影响的技术评选奖项。这项后发技术在风电这个长跑比赛中渐渐显示出后劲。如今，直驱技术已经成为国际市场最受欢迎的产品之一，德国西门子、美国GE，以及中国很多企业都将直驱作为首选，实现了产品技术路线的转型。
制造、服务、投资三位一体的整体解决方案，覆盖了风电产业链上的关键价值点，让金风得以形成产业协同，为客户提供更具宽度的解决方案，创造出新的市场容量。从制造商到整体解决方案提供商2008年被竞争对手赶超，并没有打乱金风自己的节奏。专注于直驱技术的同时，2010年，金风科技登陆港股。与此同时，2006年就已成立的国际部扩张为子公司金风国际，全面开启国际化征程。拥有自主知识产权的直驱技术成为金风与国际风电大佬同台竞争的秘密武器。当然，金风自诞生之初就受教于国外同行，后期与德国Vensys长期合作，以及并购之后更深入的接触，都让金风对海外市场的主流文化和游戏规则不再陌生。国际化进程的顺利进展也得益于金风对相关多元化的积极探索。2005年，因为行业的爆炸性增长，金风预见到未来服务市场的空间巨大。于是，子公司天源科创成立，专做风电行业的服务：从风电场选址、测风咨询等前期咨询服务，到工程总承包、工程管理咨询等中期工程建设业务；再到风电场运行维护、部件维修等后期技术服务业务，范围覆盖风电全生命周期。2007年，受到全球最大的物流地产公司普洛斯（参见《商业评论》2016年3月号《普洛斯：重新定义仓储》）商业模式的启发，金风又成立了天润新能，拉入更多的资本力量加入风电行业。天润新能的商业模式围绕风电场这个产品，帮助缺乏资金的小开发商融资、开发、建设风电场，然后帮他们把风电场卖给央企。实际上，天润新能的业务模式可以理解为房地产生意：从一级土地整理到二级土地开发，再到房地产开发，最后部分被大的投资商收购。最近几年，随着产业链中风机制造环节的利润下沉到了风电运营环节，天润新能转为开发持有自营风电场，成为金风新的利润增长点。金风的相关多元化与当时所处的经济和行业环境息息相关。国内的风电行业还处于发展阶段，客户在风场建设、风场运营维护方面缺乏足够的经验。作为一家风机制造企业，仅仅向客户提供风机是远远不够的，整套的解决方案正切中了客户的需求。从单纯的风电设备制造商转型为系统解决方案提供商，本是金风顺应市场需求的自然之举，结果却与金风最初的设计不谋而合。早在金风成立之初，于午铭就与创始团队定下了金风未来的战略方向：从风电场的投资、风机制造到风机服务，三个产业全部打通。“实际上我们就这样做了。但是我也挺诧异的，老领导那个时候就能想到！现在回想起来还是挺了不起的。”武钢感叹。制造、服务、投资三位一体的整体解决方案，覆盖了风电产业链上的关键价值点，让金风得以形成产业协同，为客户提供更具宽度的解决方案，创造出新的市场容量。从风电场运营商到风机制造商，从单纯的制造商到系统解决方案提供商，金风未来的方向是做风电资产的管理者。金风现在的整个业务模式都是用资产管理的概念为客户提供完整的系统解决方案，内部将其概括为“业务资本化”：客户获得风电项目的核准，金风帮他解决剩余所有的工作—融资、建设风电场以及之后的运营维护。金风为客户担保基础收益率，超出基础收益率的赢利就可以和客户分成。“实际上这样的业务就把一项服务业务做成了一项有收益的资产。金风可以参与到剩余价值的分配中，拥有分红权。”一位内部人士这样解释道。培育种子业务武钢和他的团队很清楚，任何产业都有一个生命周期。风电行业高度依赖政策扶持，2010年开启的国际化业务，平衡了因国内电价下调造成的订单减少；相关多元化也拓展了市场容量。但全球电价都进入下调趋势，很多国家的风电补贴也都在下降。2011年，全球经济下滑，金风的业绩也受到影响，从利润20多亿元一下降到1.5亿元。“那时确实人心惶惶，大家都怀疑风电还能干下去吗？”武钢回忆说。在那个寒冷的冬天，金风成立了投资公司“金风投资”，开始高新技术业务的孵化，为未来寻找新的产业方向。孵化项目的选择基于一个重要的标准：着眼于未来，未来的社会需要什么。比如，武钢在采访中反复提到的水务，“水资源的匮乏和质量的低劣，对人的健康影响要大于能源对人类的影响。”又比如，设施农业，在目前耕地快速萎缩的情况下，能否用工业的方式做农业，提高亩产量。再比如，代表未来发展潮流的智能微网。目前，金风投资的很多种子业务已经进入培育期，而这些种子业务也可能成为金风日后的战略方向和新的利润增长点。比如水务，从2012年开始，金风投资了几十个亿的水务项目，目前已找到世界领先的颠覆性水务技术。这些风电产业之外的多元化是否会影响金风的主业？武钢认为，一个好企业，应该始终看到未来。“你只有不断地播种、耕耘，才会不断有收获。有的业务长得旺盛，有的还是种子没冒头，这样的话，企业才能生生不息。”而这些可能转变为未来新产业的种子业务，在武钢看来，反而给风电主业很好的支持。“风电产业将逐步走向成熟，其他产业投资的稳定收益，可以投到风电的研发和业务开发，让我们在风电这个领域做得更可持续。”成功基因梳理金风19年来的战略逻辑，我仿佛也亲历了一段波澜壮阔的中国风电历史。身处偏远的新疆，从一个十几人的风电场，到全球最大的风电设备制造商，在大的战略问题上，金风似乎很少犯错。总结起来，加持金风的可能是这样几个与生俱来的基因。生于忧患&敢为天下先武钢是一个时刻对舒适保持警觉的人。大学毕业后分配到新疆水利水电学校，学校正在筹建中，武钢是那里的第一位专业老师，他协助校长招聘教师、招生，可谓是一手把学校建起来。“连校长都敬三分”的地位让武钢深感不安：“在一个没有人能够挑战你的地方，一定会有危机。”后来调入新疆风能公司，风电的高度自动化也让武钢“特别恐惧”：“电场的运营维护，可以让一个很优秀的，甚至清华、北大毕业的人很快就退化了。因为风电的自动化程度非常高，坐在电脑屏前一天没事干，一年下来再高的学历都会退化。”当时正在考虑风机国产化，于是武钢想出了很多课题，让手下的年轻人去分析进口设备的特点，“每个人都有科研项目”，他甚至还举办了全国风电培训班，事后想来，“其实那个时候我们也很薄弱，但就是喜欢捣鼓一些新的事。”武钢自嘲说。你可以把这种危机感理解为不安分。日后在全世界并无成熟技术的背景下成为直驱永磁技术的坚定拥趸，大胆探索新的商业模式，以及对产业外高新技术的扶持，都是源于武钢骨子里的不安分。
“你只有不断地播种、耕耘，才会不断有收获。有的业务长得旺盛，有的还是种子没冒头，这样的话，企业才能生生不息。”支持这种不安分的，是武钢从他的老领导身上传承来的敢为天下先的魄力。在达坂城风电场做场长时，武钢干的都是最基础的活儿：“每天上班第一件事，开个北京吉普，穿个军大衣，拿个手持风速仪，到戈壁滩上。那地方什么都没有，光溜溜的，风很大，我们举着手持测风仪，测上20分钟，钻到车里面暖和一下。”回忆起当时的条件，武钢眼里都是笑意，“戈壁滩上施工，要挖地基首先要解决水的问题。领导给我安排的第一件事，就是先在戈壁滩上打口井。”零下二十多度，周围十几公里都没有人。打完了井，然后解决临时用电的问题。中国风电业的元老，就是这样锻炼起来的。在知识还没有充分专业化的1980年代，武钢从他的另一位老领导身上见识了什么叫“没有你想不到，只有你做不到”。开辟中国风电行业的前辈王文启是武钢在达坂城风电一场的第一任领导。至今武钢还清晰地记得他和王文启之间的对话：“你当这个现场的总指挥，负责把变电所弄起来。”王文启交代。“好，但是我需要专家指导，我是当老师出身的，没动过手。”武钢回答。“你是不是学电力系统的？”“是。”“你都学过，那就必须要会。”领导不知道哪儿来的信任，武钢只好连夜跑到城里，找到有经验的老师傅请教，深夜再赶回戈壁滩，第二天便“装模作样”地带团队去建。最后完工了，自己感觉“细节质量并不好”，王文启来了，见面就问：“准备好了没有？”武钢讨饶：“再给我一天。”领导很坚持：“不行，今天必须要合闸。”然后，又似乎“体贴”地问武钢：“你是不是害怕？我来帮你合。”王文启跑到开关柜前，“一合那些闸都跳了”。领导丢下一句话“加快整吧”，扭头就走。武钢也是个刺儿头，“他让我干这个，我就提一些条件，我说要构建全套的高压实验设备，得买一个吊车”。第二天，武钢就看到办公楼下有人在支吊车腿试车。“你想一个单位买台吊车，那是多大的事，一天之内就决策完了，第二天就买回来，在院子里试车。”武钢感慨，“当时新疆没人干过风电，中国也没几个人见过风机。老领导那个敢为天下先的魄力，确实对我们这批年轻创业者有很大影响。”在成立金风之前，武钢又做了各种各样的创业探索：“我们做过自动设备厂，做过软件公司，做过加油站，做过吊装，做过通信公司，还做过油品公司……”这些创业都并非浅尝辄止，他将风机中的软启动技术成功地商业化，甚至还自己开发了成本不超过1,000元的大哥大，而当时的大哥大售价几万块。在祖国的边陲新疆，他和他的团队默默地做着技术攻关，走出去了才知道，这其中的很多技术在当时都是高校甚至国家的重点研究课题。市场导向武钢和金风的敢为天下先，其中的勇气和自信是有根基的。2004年，在市场最好的时候决定开发直驱永磁技术。这时金风积累了大量的齿轮箱设计和开发技术，并拥有最好的供应链资源。放弃传统的双馈技术路线，就意味着要重新开发供应链体系，而那时直驱技术很多零部件还没有具备制造能力的供应商。这样的抉择，对已经初具规模的金风来说，风险是巨大的。也正因为此，最初公司内部并未达成共识，新旧两条技术路线同时并行，传统风机仍在生产、销售。2007年，第一批直驱机组试运行，结果运行情况相当糟糕。这样的困境反而让大家放下了所谓的分歧，全部力量投入到直驱技术的攻关上。这样的选择在旁人看来有些置之死地而后生的意味，而武钢认为，这在逻辑上非常容易给出答案——“我们总是问自己，什么样的产品能给客户带来价值？”与很多后来跟进的风机制造商不同，武钢在金风成立之前，做了近8年的风电场场长，他曾经就是风机制造商的客户，每天穿着工作服爬风机，对风机的脾气和哪里容易出故障都了如指掌。他深知齿轮箱的弊端，因此，对直驱的选择就是从客户的角度做出的。这种市场导向很多时候是在不知不觉中形成的。金风引以为豪的哑铃型结构，是受限于地理位置的无奈之举。1997年，新疆没有任何制造资源，金风自己的财力也不足以支撑自己做电机和齿轮箱的生产，于是，他们只能和零部件厂商协同生产。“自己资本金实在太少，只能做成轻资产公司，并没有什么高大上。”王海波说，“但最后形成这样一个结构，而且发现这个结构走起来很顺。”后来从单纯的风机制造商变为制造、服务和投资一体，也是基于市场的需求。王海波在最初开拓市场时，因为整个风电市场的不成熟，不得已做了很多售前的咨询工作。后期随着国家政策的扶持，大批风电项目上马，懂得运营维护的人少之又少，作为风电产业的“黄埔军校”，金风责无旁贷揽进这门生意。所以，当金风的商业模式成为学者的研究热点时，王海波正名说：“这不是一种先知先觉，我们对市场和客户的需求，可以理解为一种适应——在那种情况下只能做那样的选择。”善是最佳的商业模式最近王海波喜欢总结一句话：“善是最佳的商业模式。”对于武钢来说，行业的大善就是保证质量。视质量为生命，早在金风成立之初就已写入了公司的基因。在达坂城风电场建成之后，武钢和团队多次赴欧洲考察新能源，金风的成长陆续得到欧洲政府和多个研究机构的项目支持。风电场的第一个项目原本是一个购买合同，最后变成了资助合同，整个项目的经费都由丹麦政府补贴。这其中包含设备以及差不多40万美元的培训费用。武钢和他的团队得到了丹麦著名的国家实验室RISO的培训。在他看来，这种启蒙式的培训奠定了金风日后“质量第一”的价值观基础。“第一堂课给我们展示的，没有风电行业的光鲜，给我们放的相片都是风机倒塌，着了火的人从上面跳下来摔死，叶片折了，塔架折了等，惨不忍睹，看得人毛骨悚然，甚至不敢干风电的感觉都有。”武钢介绍说，“它给我们树立的第一个观念就是，你要从事这个行业，一定要清醒地认识到这是一个高危行业，质量、现场实践、标准规范非常重要。”欧洲风电制造商的严谨态度在潜移默化中影响着金风。风电场运营初期，买进丹麦Bonus公司的13台机组。丹麦人的售后服务让武钢颇为触动：“欧洲离新疆那么远，他们每年都要安排两批人，亲自到现场参加检修工作，用几个月的时间收集一线运行数据，然后进行非常认真的分析，总共做了十几次技术改进。”武钢坦言，“其实有些项目完全可以不做，也不影响当期发电量。但欧洲的传统就是很重视售后服务，发现问题，哪怕是潜在的，都会花钱给改了。”“我们从一开始接受的是西方人关于产品理念的教育，我们在实践中也确实看到风电是一个高风险的行业。”武钢告诉我，“你想那么大的重物在天上，出了问题，需要500吨的大吊车去更换零部件，如果出的是批量性事故，对于企业肯定是灾难性的事件，很难从财务上负担。”事实上，在风电产业凡是走不下去的企业，细究其原因，要么是创新跟不上市场变化的节奏，要么就是质量不过关。对于客户，金风有一个内部规定：5年质保期内风机出现质量问题，金风责无旁贷；质保期外，如果出现批量（售出机组的6%）质量问题，金风一定召回更换。一般风机可以运行20年，这也就意味着金风要在20年的产品寿命期限内对产品质量负责。这个承诺对金风的要求不仅在产品质量上，也需要财务上的自信。金风是行业内为数不多的预备了质量拨备的企业。其质量拨备长期维持在30亿元的水平，可以承担任何由产品本身或不可抗力带来的风险。对质量的严苛要求会传递给金风的供应商。今年，武钢对风机所有的零部件问题进行了梳理，亲自给金风的几十家零部件供应商写信，感谢历年来的支持，同时将每家所供的零部件问题列表呈现，要求供应商董事长对自己的质量错误有清晰的认识。反过来对于质量做得好的供应商，金风也不吝给予奖励。2015年，金风拿出3,000万元专门奖励质量创新的供应商。“3,000万是一个很大的数字，没有整机厂对供应商这样做的。”武钢介绍说。据说，当时有员工不理解：3,000万元加上税负和成本，得要卖多少台风机才能赚出来？“但是我们就这样做了。回过头来看看这个生态，我们因此少赚钱了吗？”2015年、2016年，金风的利税均超过50亿元。在武钢看来，善待供应商，与供应商共同成长，是金风保持生态健康的重要一环。
在目前这个不确定的、模糊的、变化的、动荡的市场环境中，给予一线干部和员工足够的自主权，才能第一时间响应客户的需求。开放的文化武钢对“开放”二字保持着十二分的崇尚。据他分析，这样的倾向是童年家庭教育的结果：“从小家里管得严，我比较叛逆，对管控相当反感。”不止小时候，在风电场做场长时，企业体制对人的创造性的伤害，武钢也深有体会。当时武钢做了很多基层决策，“兴冲冲地报上去审批，劈头盖脸就是否定。”武钢回忆说，“我当时就咬牙切齿，说如果我将来当了大官，一定要善待我的下属，一定要尊重和激励他们的创造力。”不过，企业做大了，规范化和标准化非常重要，武钢认同这一点，但是，在其他高管出现强管控倾向时，他会跳出来说服对方，抵制“为管理而管理的权威”。“我有时候在问自己，一线的干部员工，他们在用心为企业创造价值，我为什么要控制他们？即使是提供一个制度或者标准，也要从服务他们的角度去制定。”在武钢看来，在目前这个不确定的、模糊的、变化的、动荡的市场环境中，给予一线干部和员工足够的自主权，才能第一时间响应客户的需求。在采访金风营销业务副总裁李飞时，我对金风的开放文化有了充分的认知。李飞在加入金风前在大学任教。2016年接管营销业务之后，他一改温文尔雅的学者范儿，在自己的小天地施展拳脚，对组织进行了大力度的变革。传统按专业分工的销售团队被拆分，重新根据客户项目组织起跨部门团队，一个客户所需要的所有服务流程，包括技术、交付、服务、融资等，得以在一个团队中完成。在具体工作方式上，他变“蜜蜂采蜜”为“蚂蚁搬家”，在客户所在区域建立办公室，实现人员属地化，最大限度地贴近客户工作。这样大力度的组织变革收获了不错的市场效果：据彭博新能源财经最新发布的2016年中国市场风电装机容量数据显示，在中国风电总装机容量较2015年回落21%的背景下，金风逆势上扬，市场份额上升了1个点，比其后三位的总和还多。不仅对内部开放，直驱永磁技术的最终成功也得益于对外部的开放。据武钢介绍，2007年第一批机组运行失败，原因正出在金风对零部件厂商的强管控：“这是我们的标准，你就按照这个标准做，”团队后来总结，实际上造电机，对方比金风专业，过分强调自己的标准权威性，便压抑了零部件厂家的创造潜能。于是，管理团队一家一家零部件厂商拜访，跟对方开诚布公地沟通，最后达成一致，供应商可以参与到金风的创新中，只是最后的方案要通过金风评审。“结果一下激发了零部件厂家的创造力。他们提出来很多好的试验标准，比我们提的标准还要高。”通过合作，协同创新，直驱电机的质量上了一个大台阶，直驱项目由此顺利进行下去。※※※从风电场运营商到风机制造商，从单纯的制造商到系统解决方案提供商，再到风电资产的管理者，创业19年来，金风坚守风电这个行业，在产业链的关键价值点上深耕细作，找到了自己赖以生存的方式。出身于新疆这样一个制造业欠发达的地区，金风在决心自己制造风机时，采取了制造外包、只掌握核心技术和市场的哑铃型结构；当竞争对手一窝蜂地涌入风机制造领域，金风看到了市场的潜在需求，为新晋的风电场投资商提供咨询、建设、运维等系统解决方案；而国家扶持政策窗口关闭，竞争对手混战于价格战之时，金风抽身而出，开始布局未来的产业方向。回望金风这一路来的重大转型，哑铃型结构、全解决方案的商业模式、多元化的布局，这些商学院常说的名词，金风都做得可圈可点，为我们提供了教科书般的素材。然而，在我看来，这些“术”你永远学不会。竞争对手亦步亦趋，最后发现难以复制的是金风的基因。金风每一次大的战略抉择，它所依循的是颠扑不破的真理：市场导向、开放创新、生于忧患的原动力和从善出发的生态构建。这些底层的基因，是金风以不变应万变的法宝。要学习金风，这才是根本。作者简介：王苏娜，本刊高级编辑。
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