作为全球第一大旅行箱公司，新秀丽已经历了百年风雨。近日，新秀丽大中华区总裁马瑞国接受了本刊高级编辑王苏娜的专访，就企业家精神、多品牌管理及中国市场的消费升级等主题进行畅谈，总结了自己20年来率领新秀丽中国不断创造辉煌的管理经验。
马瑞国是1960年代生人，没有显赫家世，从生产助理做起，一路成长为新秀丽大中华区掌门人。回顾他的职业生涯，在两个节点上他做出了与同龄人不同的选择：1988年硕士毕业后，在山东化工设计院待了一年就去了外企；1998年，当两任外国高管连遭滑铁卢，打算撤走新秀丽中国业务时，马瑞国决定加入新秀丽。
问及原因，马瑞国说，做企业一直是他不变的梦想，“企业里有一种万马奔腾的气象”。身居职业经理人多年，他最强调的却是企业家精神。
接手新秀丽的最初十年，的确有点创业家的味道。几乎从零开始，他精心组建了一支富有竞争力与执行力的团队，打造了强势的销售网络，带领新秀丽中国在短短一年之内扭亏为盈。他开辟了机场、购物中心、高速公路服务站、高铁站等新渠道，从和百货公司搞联销，到直接面对消费者，让品牌飞速提升，创造了复合增长率高达40%的辉煌。
之后十年，配合新秀丽全球战略，马瑞国又在中国推动了新秀丽的品类延伸，把新秀丽从一个专注于旅行产品的品牌做成了广泛意义上的箱包品牌。同时，积极拥抱电商，占据先发优势，为今天的全渠道和新零售打下基础。
中国区的这些先锋做法会否遭到全球管理层的质疑？马瑞国坦言，会。所幸新秀丽是一个高度去中心化的组织，给各个区域和各个市场很强的自主性，这使得马瑞国团队有充分的自由，在面对新机会的时候能快速做出决策。
停止讨论，大胆实验，是他的管理信条。当然，他强调，大胆地有节奏地尝试，但是不要傻乎乎地去尝试——计算风险很重要。
在中高端消费市场占据了主导地位之后，新秀丽中国下一步瞄准了物超所值的低价位市场。马瑞国和他的团队正在打造互联网生态品牌卡米龙，期待能够在这个物超所值的市场将卡米龙打造成第一品牌。
如今的新秀丽已经成为一个多品牌运营的集团公司。多品牌运营，马瑞国认为有优势也有挑战。“新秀丽的理念是全球视野下的当地行动。我们有全球思维，有全球统一标准的供应链、质量管理和渠道管理，但同时，新秀丽又是一个去中心化的组织，区域团队可以根据不同品牌的调性和不同市场的特点采取适合于当地的行动。”挑战在于，这么多品牌，能否各自瞄准自己的目标消费群，在营销方式和渠道管理上做清晰的细分。就新秀丽的实践而言，美旅在整个新秀丽中国的业务中占比已经接近40%，但新秀丽品牌始终是健康发展的。
作为新秀丽大中华区掌门人，马瑞国对中国市场充满了期待：“中国市场有很强的独特性，欧美百年的发展历程在中国被浓缩在短短二三十年的时间里。”“中国的消费者不再是中国本地的消费者，而是全球的消费者。做好中国市场，实际上就已经把中国的消费者输入到全球。”因此，看到越来越多的人使用新秀丽产品，“说明中国市场为新秀丽大家庭做了一点贡献”，马瑞国深感欣慰。