具体来说，大润发门店做了下列改造：一是依靠大数据陈列商品，各种基于大数据所分析出来的热门商品纷纷摆上货架；二是落地智能购物区，如智能母婴区，天猫的各种新零售技术也出现在智能母婴区内，包括天猫云货架、天猫智能试衣镜，提供新的场景式消费；三是引入盒马能力，盒马鲜生入驻大润发，直接升级了大润发门店的生鲜餐饮板块和物流配送模式。
新零售的改造才刚刚开始，已经取得立竿见影的效果。以最早完成改造的上海闸北店为例，今年3月完成改造后，单店坪效整体提升30%。目前，大润发的新零售改造工程正在深入之中，有几十个项目在同时推进，包括门店数字化、数据化管理采购、供应链升级、大数据营销驱动等。
未来大润发还会有什么变化？本期的《新零售：一场势不可挡的效率革命》为新零售企业提供了一个清晰的战略框架，这也正是大润发前行的方向。零售的本质，就是把人和货连接在一起的场。不管技术与商业模式历经多少变革，零售的基本要素都离不开“人货场”这三个字。新零售就是效率更高的零售。互联网电商之所以能挑战线下零售，就是因为“人货场”这三大要素的效率更高。面对新挑战，将线上线下优势结合起来，创造更高效率，就是新零售的使命。怎样利用新技术，提升零售效率呢？要有三大逻辑：用数据赋能，提升场的效率；用坪效革命，提升人的效率；用短路经济，提升货的效率。
场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。互联网电商提升了信息流的效率，却损失了线下的体验性。如何利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率？最好的办法是通过线上的数据赋能，提高线下体验性的效率。典型的案例就是各种“不卖货的体验店”：在线下店进行实物体验，获取足够的信息流，然后在线上下单购买。从根本上说，就是让效率最高的环节发挥自己的特长，以组合的方式完成零售。由此，我们就可以明白智能购物区、天猫云货架、天猫智能试衣镜的商业逻辑。
物流具有跨度性和即得性。衡量跨度性，最重要的指标是快；衡量即得性，最重要的指标是近。新零售的效率，要求数据为物流赋能，让线上的“快”和线下的“近”双剑合璧。由此可见“实现3公里内1小时送达”对于大润发的意义所在。未来，各种新技术、新专利都在努力，从天猫、京东的大数据分析提前备货，再到无人机配送，将实现库存更近，配送更快。
从人的角度来提高零售效率，关键是把握销售漏斗公式中的流量、转化率、客单价、复购率四要素。对传统线下零售来说，首先要用流量思维取代旺铺思维。旺铺，是在某个特定历史阶段，由于某些特殊原因形成的流量汇聚的地方。消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场。大润发在新零售中已经尝到了甜头，线上线下成了一盘货，线上订单成为完全的增量。此外，企业还可以在互联网条件下用社群经济来精准匹配，提高转化率；依托大数据分析，深入了解消费者，增加连带率，提高客单价；凭借优质的产品和服务，让消费者成为会员，提高产品复购率。
零售是整个商品供应链的最后一站。企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），S（供应链），B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。缩短供应链，减少交易成本，成为提高新零售效率的一大关键。天猫小店、C2B模式等都是在努力解决这一难题。
在很多传统行业看来，新零售令人目眩，令人恐慌。其实，零售一定会继续前行，回望历史，西尔斯是19世纪的新零售，沃尔玛是20世纪的新零售。当新的零售变革出现，企业不能被表面的招术迷惑，最重要的是能够用商业的逻辑去看待本质问题，方能不乱阵脚，从容应变。