思考移动互联网时代带来三大变革，首先是变化速度更快了，其次是颠覆创新的机会更多了，第三是人才和产品的竞争变得更为激烈了。
移动互联网时代，没有企业是不被影响的，只在于冲击的程度大小和速度快慢，企业应当保持一种危机感。”中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安举了个例子：一个做到全球第一的运钞车公司领导需要担忧什么吗，移动互联网会影响到他的业务吗？
当人们兜里揣着的“超级电脑”——智能手机功能变得越来越强大，第三方支付工具使用场景日益增多、使用愈加便利，人们去ATM机提现钞的频率也随之下降了。想到这里，运钞车公司还能安枕无忧吗？
无论是在硅谷，还是在中国，全球化使得国内外的市场环境变得竞争更加激烈，创新技术不断涌现，消费者也随着变得日益挑剔。这些综合挑战使得企业不得不思考如何构建持续性的竞争力，甚至颠覆自身已有的商业模式。
杨国安认为，与大规模重复生产、为效率和质量而严格流程标准化的工业经济时代不同，知识经济时代的核心是人才，因为工作的标准越来越脱离流程化，更多的是比拼创意。
创造一个培育和滋养人才的环境成为了关键。移动互联网时代，个体价值的崛起，也给企业带来如何打造新型组织关系和组织能力的现实问题。
逐渐消失的中层
由于外部环境发生嬗变，传统的管控式科层组织不再能满足移动互联网时代的企业需求。科层制是建立在马克斯·韦伯的组织社会学的基础上而来，它体现了德国式的社会科学与美国式的工业主义的结合。科层式组织表现为层级多，团队规模大，分工精细，同时权力集中在高管手中，作业流程标准化，凡事需要经过层层审批，中层负责传递政策、传递信息和监督进度。杨国安认为，更适合移动互联网时代的企业管理模式应该是市场化网络组织，因其强调以人才为关键形成责任、权利结合的闭环小团队，采用市场化机制作为团队业务合作和文化导向的目标。
“每个小团队像一支特种兵队伍，使命精准，每个成员都是精英，也不需要跨部门协作，研发、销售、运营等业务成员都处于一个团队中。”杨国安认为，移动互联对于企业的影响在于组织结构的扁平化，商业模式的去中心化，将来应该是“业务团队+后端平台”的管理模式，相对传统的后端平台主要起技术和职能的支撑作用，而业务团队的使命在快速决策，直面市场。
一家企业不能只有少数人在动脑筋，不能仅仅依靠管理者。如果以市场化的网络组织来运营，那么才有可能人尽其才。当奖金利润与团队直接挂钩，那么驱动力会极大增强，甚至连引入一个新人都要反复斟酌成本。
在这种状况下，来自外部控制的中层会逐渐消失，因为团队已经实现自我驱动。“以前领导很忙，总是被很多人找，但这并不意味着他或她是一个好领导，”杨国安表示，在扁平化的组织里，最高决策者只要负责搭生态圈，制定游戏规则和奖惩措施，剩下的就放手给团队来做。
有一家名冠全球的芬兰手游公司叫Supercell，有3款手游长期垄断AppStore收入榜的前十，公司被估值55亿美元。Supercell由一支6人团队起步，奉行扁平化结构组织，每个员工和团队都是各自独立的细胞，研发线分散但是研发力量集中。
巨人网络董事长史玉柱在2015年11月初去这家公司参访后感慨吓一跳：“这个年利润12亿美元的手游跨国公司，总共168人，一个公司不是人越多越好，而是越少越好。”有趣的是，当月下旬，巨人网络就开始大幅调整，将干部总数从160名降至27名，六个管理层级削为三层。
杨国安表示，传统的金字塔式组织结构集权、层级多，而Supercell倒金字塔式的组织结构放权、层级减少，这使得他们能以机敏的精英小团队展开快速作战。事实上，这家手游公司诞生于2010年。
如管理咨询大事拉姆·査兰所说，扁平化组织层级一定是大趋势，三级管理层级就够了，对于在中间的管理层级来说，最终都会消失。
企业持续成功=战略×组织能力
杨国安认为，传统企业在今天的大浪潮下遭遇失败，要么是商业模式错了，要么就是组织能力发生了问题。他曾经提出了经典的“杨三角理论”——企业持续成功=战略×组织能力。“杨三角理论”的核心是：从员工能力、员工思维和员工治理三个层面来建设组织能力。
总的来说，移动互联网时代的企业应当以用户为导向，同时要创新，还要动作敏捷。
首先是实施人才战略；其次给员工创造有激情的环境，依靠共同的价值观而非规章制度来管控，改革传统的绩效评估体系；再者，采用小团队管理，并高度授权和坚持信息公开透明，并建立针对市场的简易协作机制，重视数据反馈和试错迭代。
传统企业往往不知道产品卖给了谁，产品卖出去之后，交易就结束了。而现在是处处都有“传感器”的时代，移动互联网成为了用户和品牌之间的一个媒介或工具，彼此之间直接连通，企业的组织能力也围绕在这个点上进行重构，这也是C2B时代必须要做的事情——接触客户。
此外，杨国安也认为，组织能力不能太多太散，如果超过一定的数量，组织能力就很难被打造过硬，因为所用的工具和资源都很难聚焦。而且，企业和员工的时间、经历也是有限的。即使是多元化的大集团企业，无法避免过多的组织能力，也要保证核心价值观的统一。
想要打造一个新型的市场化网络组织，除了吸引人才，最重要的还有决策者的格局。对于那些传统企业的领导来说，首先要调整的就是心态。杨国安认为，领导首先要承认的一点是：移动互联网潮流不可逆转，在这个基础上，必须时刻保持危机感，就像连运钞车也可能会被第三方支付“终结”一样。
此外，作为领导者，还需要保持学习，理顺思路。微信出现以前，没人想到这款应用会成为传统运营商的“噩梦”，而微信的最终形态或者下一个类似的颠覆性产品是什么，目前仍不可知。低效、落后、痛点多的领域里往往隐藏着可以被颠覆的机会，所以这一切需要领导者的学习和思索。
关键时刻，魄力也是或能力挽狂澜的出色领导品质。杨国安认为，领导应该具有改变的魄力，即使是体量巨大的传统企业，一时难以转身，但也不能在移动互联网的浪潮中坐以待毙。如果担心大型企业转型风险过高，那不如另辟一个全新的事业部门，在地理位置上尽量远离母公司所在地，聘用全新的员工，打造具有互联网基因的小型团队，作为一支先遣部队出征。