第14章
在中心开办两年的时间内，前后培养了3000名微处理机工程
师，为台湾微电脑的发展打下了坚实的基础。
“必须开发自制产品，否则无法从别人的依附中挣脱出来！“80年代初，
施振荣提出了这一响亮的口号，在积累了几年产品开发设计经验之后，宏碁
人终于突破了中文电脑发展的瓶颈，用“仓颉输入法”及“向量组字输入法”
成功地开发出“天龙中文电脑”。一石激起千层浪，这部颇具有代表性的自
制产品的诞生，很快引起信息工业界的广泛注目，被誉为“信息工业的一大
飞跃。”仅.. 1980年，宏碁的营业额就突破.. 550万美元，员工人数增至.. 100
人。1982年至.. 1986年，可视为宏碁稳步发展的阶段，在几年时间内，宏碁
人先后推出小教授.. 1 号、2号、3号至.. 5号系统产品，逐步打出了“自有品
牌”的气势，以强劲有力的态势向国际市场冲击。
1987年，施振荣为宏碁设计了“5年腾龙计划”，他戏称此计划为“画
大饼”。“大饼”内容是：从.. 1987年至.. 1 991年，宏碁营业由.. 3.4亿美元
增加到.. 10亿美元。结果，宏碁人用惊人的实绩画圆了“大饼”。”1991年，
宏碁营业额成功地超过了.. 10亿美元。
1991年初，宏碁“裁员”400人，其中一半是宏碁的美国公司员工。同
时，把管理层次由七层减到三层。施振荣把“权力分散”策略作为是宏碁以
后发展的“成功基石”。按照地理区域，他把公司分解为四个地区业务单位，
这四个地区分别是台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单位主要从事销售、
市场开发以及服务和批发。而几个全局性业务单位则全力以赴加快新实用产
品的开发和制造。接着，他又把这些业务单位变成经理和员工持股的独立公
司。施振荣的观点是：“人们在公司拥有自己的股份时，会倍加努力工作，
这种策略能加快决策过程，并使公司对动态信息产生的环境适应更快。”
施振荣还逐步实施“全球品牌，结合地缘”的产销模式。该模式由五个
部分组成：①本地化的管理；②当地股东占公司多数股份；③现代化的制造
技术和组装手段；④利益共享和通过合资来分担风险；⑤快餐式的营销策
略。”
经过为期三年的“改革”，宏碁终于在施振荣的领导下度过了难关。从
1 993年起，宏碁集团从复苏状态步入稳步发展的康庄大道。虽然长期投资
的德基半导体公司曾让宏碁背上沉重的包袱，但时间证明了这是明智之举，
德基半导体工厂.. 1993年开始大量生产.. 4MBDRAM存储器芯片。当年日本住友集
团半导体原料厂爆炸，导致全球DRAM芯片严重缺货的连锁反应。这一事件很
快使“德基”成为宏棋集团盈利最多的单位。1993年，“德基”带来的利润
竞占了宏棋集团总利润的.. 89％，1994年也占近.. 1/ 3。该公司不仅为宏棋带
来了丰厚可观的利润，同时为宏棋的个人电脑制造提供了价格有竞争力的
DRAM芯片的稳定货源保证。就这样，依靠“德基”提供充足的.. DRAM货源，
个人电脑及主板的竞争力大增。原已走向绝境的宏棋美国公司起死回生并步
入快车道，1 994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品打入美国市
场前十名。美国宏棋营业利润的大幅度的增长，对宏棋集团意义重大。1 995
年全年销售额约.. 8亿美元，占集团总销售额近.. 3O％，同时集团的另一家工厂
明基公司则在监视器领域显露了一流的产销实力。
场前十名。美国宏棋营业利润的大幅度的增长，对宏棋集团意义重大。1 995
年全年销售额约.. 8亿美元，占集团总销售额近.. 3O％，同时集团的另一家工厂
明基公司则在监视器领域显露了一流的产销实力。
□“老二主义”
“老二主义”的经营思想是施振荣创业之初提出的，很多人对此不以为
然，奇怪他为什么不主张当“老大”，而甘居“老二”。施振荣认为7O年代
台湾的信息工业刚刚萌芽，与先进国家尤其是美国相比，无论是技术、能力
还是环境都相距甚远，都不具备当“老大”的能力与本钱，因而无法自创全
新的产品和市场。基于这样的现实，施振荣说：“我们就该看得透，看得开，
努力扮演好阶段性角色。”他还幽默地对同仁们说：“也许哪天老大不小心
跌倒，老二不就走在前头了吗？”施振荣经营告诫公司的高层管理人员，认
清某一段的定位，不要好高骛远，也不要妄自菲薄，待力量蓄积得差不多了，
企业的升位就是水到渠成。他反复提醒同仁，当“老二”的思想并不是安于
现状，不思进取，而是脚踏实地，一步一个脚印地走下去，用体力和意志去
追赶“老大”。施振荣这一经营思想，是在宏棋艰难曲折的发展历程中留给
人们的宝贵经验。宏棋在.. 90年代初期陷入低潮，就是匆匆忙忙地想当“老大”
的结果。
□围棋理论
被称为“电脑棋王”的施振荣，不嗜烟酒，生活习惯很好，在不太多的
爱好中最喜欢下围棋，而他将围棋方法用于企业管理，无不与他酷爱围棋有
关。
下围棋与企业管理到底有何联系呢？施振荣是这样理解的：“围棋不同
于象棋，象棋讲对杀，偏向单打独斗；围棋谈布局，注重集体作战。做生意
跟下围棋有着相同的道理。下围棋要造眼，做无数个活眼；做生意则需开源，
只有一项产品，一条销路，一旦遭受围堵夹杀，必死无疑。下围棋是长策略，
要比气长；做生意则需节流，宏棋初期‘留薪后补’，‘用钱在刀口上’的
方法，便是想为企业生命体多留口气，以免血流光了，不支倒地。”
下围棋特别注重一个“气”字，尤其是双方相互杀伐之际，“气”越长
越占主动，“气”短则感局促不安。“气”本属中国古老的哲学命题，建安
文艺批评家曹丕曾指出：“文以气为主，不可力强而至”。这里的“气”是
“气韵”、“气势”之意。广而至企业经营，就是指一个企业要健康成长必
须保持新鲜活力，在竞争中方能以气势压倒对手。这内部力量的蓄积包含人
与物两大因素。
围棋强调呼应连接，一招棋看起来无关紧要，而高明的棋手往往能审时
度势，为将来的棋路埋下“伏笔”。
宏棋“出山”时的精神正是如此，草创之际，宏棋自命为“微处理机的
园丁”。在台湾，由于电脑工业的薄弱以及宣传声音的弱小，致使人们对“微
处理机”（Micro- processor）相当陌生，居然有人把施振荣等人当成了栽
树管草护花的园丁。施振荣计上心头，心想：“要我种草也不难，日后定有
花开时”。于是创刊发行“园丁的话”，免费赠阅，最开始只印
500份，一
年后印到了
20000份，而这一份份的微机资料就象春天里播撒的种子，在各
行各业里萌发新芽，不久，公司除注入大笔资金致力研究发展之外，先后创
设“01科技”、“第三波”杂志、“微处理机俱乐部”、“宏棋资讯广场”，
并举办“宏棋科技应用大展”、“国际电脑围棋赛”、“全国电脑鼠大赛”、
“龙腾论文奖”、“儿童电脑夏令营”等活动。这些活动一方面为宏棋作宣
传，另一方面还为宏棋充气补血，使公司健康成长。
□接力式马拉松精神
这种精神实际就是企业的人事制度，即“升迁制度”与“授权制度”。
在接力赛跑中，交接棒是最为关键的。施振荣认为，企业的各层领导就好比
是接力赛跑的主力运动员，运动员的运动生命有限，更何况还有许多料想不
到的因素，因此，企业要发展，要永远保持一种强劲的发展势头，就必须考
虑企业人员特别是中高层管理人员的交替问题。施振荣诚恳而坦率地说：“我
老早就做好了随时交棒的准备。理由有三：①找一个‘替身’，做我现在不
愿再做的事。未来还有很多的事业等待我去开拓，如果没有接棒手，我就不
可能自我提升，因此，宏棋人绝对‘不留一斤’；②随着我的交棒，企业影
响力会日益扩大，这是我乐于见到的现象。少林、武当和丐帮世世代代都能
成为一个有力量的团体，就是有很好的交棒制度；③人的生命有限，企业的
生命无限。任何一位领导人决不愿因自己的离去而造成企业的死亡。领导万
一断层，形成真空，永续经营就是奢谈了。因此我一再灌输‘平民文化’，
“只有团队，没有英雄’的观念，就是希望宏棋体质健全，延年益寿，从而
对国家社会多做贡献。”
“吃了上顿想下顿”这是中国的俗语，意思是说当我们今天端着碗高高
兴兴吃饭时，应该为明天的生计着想；中午饭吃得好，还得想想晚饭内容，
否则就会出现“吃了上顿没下顿”的结局。用今天的行业术语来讲就是企业
的“后劲”问题。