第44章
班·费希尔博士非常荣幸，有机会可以事先了解葛丽丝·劳佛乔艾小姐处理问题的作
风。她当上益精市小学校长之后，不但备受该学区居民的爱戴，而且也博得了学校里老师及
学生的尊敬。
当“爱”与“技术”携手合作时，且让我们拭目以待一件杰作的诞生。
——瑞德（C.Reade）
运用“彼德预演法”的机会比比皆是。你可以请求员工协助解决高层次的工作，可以提
出一些问题，请地设想解决之道。透过类似的练习问题，你可以对员工有较深入的了解，以
判断他是否能胜任新职。
以小见大。
——塞万提斯（M.De Cervantes）
任职于国际贷款与信托公司的龙尼（B.Loanee），是一流的帐务人才，每一分钱的来龙
去脉他部记录得清清楚楚。该部门的经理比尔·福德为了奖励地优异的表现，于是决定升他
为贷“款顾问。龙尼接任新职后，证明一名杰出的会计，并不一定是一名杰出的放贷昔。但
是，他对每家公司如何冈误用资金，而终至破产的经过，倒是记录得完整而详实。
无痕轮胎公司的新任督导了解到，公门的营运状况已经跌入了谷底，冈此他决定力冈振
作，求新求变。改变之一”就是拔擢表现优异的会计希福（D．Sifer），出任一项管理职
务。结果证明，希福是数字天才，但对于管理人事却非常低能。
成功曾使许多人失败。
——亚当斯（C.Adams）
彼德处方四十七
彼德戏剧法：模拟未来状况。
“角色扮演”往往能抓住实际状况的精神，而参与者也会表现出将来遇到类似情形时，
他所可能采取的措施。
团体动力、社会剧以及心理剧。全是没有脚本可循的角色扮演活动，大多数参与者的表
演，部和他们在真实生活中的行动相去不远。管理发展界已经开始受。益于这类模拟训练，
而最好的运用场所是工作坊之类的研讨会。在此，参与者都非常能够进入状况，而巨轮流扮
演不同的角色。每个人都有机会扮演管理者的角色，和心胸狭窄、要求繁多、爱抱怨、爱淮
媚等形形色色的员工周旋；或者扮演不体恤下情，又反复无常的上司。这些模拟演练能够相
当真实地反映出，每个人在碰到实际状况时的反应。透过角色逆转与扮演不同角色，参与者
就有许多机会增进演技。参与者也许会扮演一个经理，学习应付谷式各样的人物，例如：野
心劲勃的竞争对个、要求严苛的总经理、挑剔难缠的顾客和不负责任的属下，地会从各种演
练机会中，反映出他碰到真实状况时的可能反应。
别相信袋子上的标签。
——富勒（T.Fuller)
彼德处方四十八
“彼德请愿法：尝试临时实验性升职。
当一个人从他胜任愉快的职位，被调升到一个他无法胜任的职位时，真是一个悲剧性的
错误。想把他降回原职，几乎是不可能的事。
如果处理得当，就可以将尝试性升职运用在类似情况中。当公司出现空缺时，符合资格
的人就会受邀申请试用。在试用期间，公司鼓励他尽量提出个人的感受、满意程度与挫折
感。在试用期接近尾声时，这名有希望升职者就能做一番实际考虑，决定自己要继续留任，
或者退回原职。但是这种情形，只可能发生在以健康的态度看待人性化价值观的组织中。重
视“往上发展”的传统价值观，会对“彼德请愿法”的运用，产生若干限制与阻力。
深思熟虑并非蓄意拖延。
——圣经德训篇
彼德处方四十九
彼德宣导法：培养新人选。
让有希望升迁者为未来做好万全准备，就可以大幅提升他胜任的机会。
“当一名推销员升格为经理之后，他必须培养出一套全新的工作技术与态度。他必须学
会在规划行销领域、促销活动，以及记录系统的同时，也能处埋一些抽象或象征层次的问
题。身为一名管理者。地要透过别人的成就获得满足感。许多杰出的个人表演者，很难从独
立完成工作的角色，转换去管理他人。
一位工程师也许表现优异。天赋过人，而且在解决技术性问题方面，有一张令人慑服的
漂亮成绩单，但如果他升任管理职务就可能会变得毫无耐心、傲慢自大。尽管他做事能力很
强，他仍然需要加强管理人事方面的能力。
若想帮助推销员、技术人员、工程师或其他专业人员，成功地转型为能干的管理者，第
一个步骤是先界定工作的性质、必备条件与成功的因素，以便于升职者订定目标，并评估工
作表现。推销员和工程师往往认为，升职不但能提高名望与薪资，也是一个成为具有权威与
高位的推销员与工程师的大好机会。为了避免产生类似误解，升职者最好能够认清，过去的
工作和做一名贤能管理者的职责，简直有天壤之别。身为一名管理者，地再也不能因自己精
湛的专业表现获得满足感。他必须借由动员、发展及整合部属的工作，致力于整体的共同目
标，而后，才能从部属的整体表现中获得满足感。
事前和可能升任的经理人选，讨论一名管理者在管理、态度和行为等方面所必备的基本
条件，可以提高他成功适任的机率。有些人也因此发现，自己不适于担任管理性质的职务。
但无论如何，事前的宣导都能提升未来的表现。
任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可称之为进步，这是我们唯一可供衡量的尺度。
——李普曼
彼德处方五十
被倔理解法：用第三只耳听。
当一个组织要征选新成员，或拔耀组织内的老成员时，“面谈”是相当受欢迎的一种征
才方式。
在我称之为“征才启示U”的事件中，应征者是一名正在求职的失业者。事实上，他是
想从“无业”阶级，升格为，‘适才就业”阶级。“适才”是个相当主观的字眼。你永远不
知道，求职者是否会将你所提供的工作机会视为歼级。有时候，你必须在很短的时间内，评
估求职的“急切系数”(Desperation Quo-tient），以决定该提供什么工作给地。
在“征才启示E”中，应征者已经拥有一份工作，现在他求职的目的，是想在你的组织
里寻求升迁机会(体系内升级)，或者他想从另一个体系跳槽到你的体系中（跨体系升级）。
一名干练的面谈者，能够正确地应用体系设定的标准，判断哪一名人选适任，或合乎升
级条件。面谈是评估人选的过程中，相当宝贵的一环。你可以借此判断，是否满意应征者的
谈吐与风度。请切记，这只是你个人的主观意见。此外，面谈不能取代我们先前讨论过的一
些技巧，也不能因此而忽略了应征者的学历背景、技术能力、推荐信、工作纪录，以及医疗
报告等资料。
重头戏在面谈
每一次的面谈，其实都是一场小型的剧场表演。应征者卖力扮演能干的雇员，面谈者则
是评估其表现的剧评家。
谨慎的应征者会事先揣摩他将扮演的用色。他相当了解这个体系对能力的定义为何，这
层认知就成为其刻划能干的雇员这个角色的基础。面谈者所能做的，只是判断应征者在面谈
期间的表演成不成功。对于应征者是否能经年累月地继续扮演这个角色。甚至连他是否愿意
扮演这个角色，面谈者根本无从得知。且让我们看看，应征者如何应付老练与无能的面谈。
●无能的面谈者。
无能的面谈者不了解，应征者在扮演一个角色。他把应征者的面具，误认为是他的真面
目。因此面谈才刚开始，他就决定自己喜不喜欢这个应征者。
这还算不上是眉来眼去。
——班克黑德（T.Bankhead）
奈尔（C.Nile）要找一个新的仓储经理，他心目中有二个人选：斯特罗姆·吉马杰
（Strom Gimage）和尼克·亚罗登（Nick Alodeon）。奈尔在面谈中发现，斯特罗姆和于一
九三○年初期创立该公司的弗雷德·芳德（Fred Foupder）的相貌竟然如此神似。结果，斯
特罗姆·吉马杰中选，仅管尼克·亚罗登的能力较强，而且也有多年工作经验。
这个例子显示，任用标准往往取决于外表而非能力。
世间事难明其究，脱脂奶充当奶油。
——吉尔伯特（w.Gilbert）
一位无能的面谈者在评估应征者时，不考虑他的潜在能力，而完全根据个人对体貌、宗
教、种族、政治、礼节、年龄，性别等的特别偏好。
不要过分相信标签，
它们常常鬼话连篇。
——斯珀吉翁（C.spurgeon）
亚普莱（B.Upleigh）是邓博士化学公司雅菊芳香剂部门的人事经理，他与前来应征消
费者公关主任一职的弗兰克·耐斯（Frank Ness）进行面谈。