第8章

        于是，她泄露了整个计划，而依艾格也从此得不别他垂涎的晋升机会。

        由依艾格的命运我们可以学到一个教训：保密是积极进取者的首要条件。

        然而，像依艾格这么“积极进取”的例子终究罕见，因此并不足以改变我对积极进取的

评价。

●危险的谬见

        积极进取的力量之所以常破高估，主要有两个理由。第一一般人总以为，比普通人更积

极进取的入，理应比普通人晋什得更高且更快。

        当然，这种看法毫无科学根据，顶多下过足教义式的谬见而已，我将其称为“艾吉尔情

结”（The  Alger  Conplex）。

●医学上的观点

        其次，对欠缺经验的观察者而言，积极进取的力量会比它实际的力量看起来还大，原因

在于许多积极进取的人都有假成功并发症的现象（Pseud-Achiernent  Syndrome）。

        那些积极进取的人经常抱怨患了神经分裂症、十二指肠溃疡、以及失眠等病症。而溃疡

仿佛成为他们讨政能力成功的际记，因为似乎只有积极进取的人才会罹患此忡疾病。

        不清楚状况的同事可能会将这样的病人归类为“晋升极限斤发症”（Finn11Iacen1ent

Syridrome）——请参阅第十一章  。并认为这类人已刮达他们晋卅的终极阶层。

        事实上，这些人通常还有好几个层级以及好几年的晋升潜。

●重要的区别

        假成功并发症和晋升极限并发症之间略有不同，我称之为“彼德细微差异”(Peter’s

Nuance)。在归类这两种案例时，你应当记得这样问自己：“这个人的工作有成效吗？”如

果答案是：

        （一）有——那么他还未到达不胜任阶层，他所表现的只是假成功并发症。

        （二）没有——那么他已到达不胜任阶层，他所表现的是晋升极限并发症。

        （三）不知道——那么，你已到达你的不胜任阶层，请立即自我检讨一番！

        对“积极进取”者的最后忠宣当你有位子坐时，请不要站立；当你有车子开时，请不要

徒步而行；能有贵人提拔你时，请不要积极进取白费力气。

        ——P·西拉斯

        目前我不得不面；隔的急切工作是，去推翻组织分类学时代以前的各种谬见，因为那些

错误的观念仍然普遍存在着。

        例如，最容易误导人们的谬见莫过于“成功才是最大的成就。”（Nothing  succeeds

like  success）。

        诚如前面几章读者了解到的；层级组织学明白地指出：当一位员工晋升到不胜任的阶层

时，没有什么事比成功更失败的了（riotHng  fails  like  success)。

        此外，在后面章节里，当我讨论刮“创造式的不胜任”时，我还会提出这样的看法：失

败是最大的成功（nothing  succeeds  like  failure）。

        但是，在本章中，找将特别讨论这句方谚：“优秀的领导人必定曾是出色的部属。”

        这是层级组织中普遍传布的典型谬见，例如，有人请教乔治·华盛顿的母亲，问她儿子

何以能成为英勇的军事领袖，她回答说：“这是因为我教他服从的观念。”于是这种似是而

非的说法便在美国圆内流行起来。问题是，领导能力的产生怎么可能源于服从能力？果真如

此，那么你或许也能说东西的浮力源于它的沉力了。

——从部属到领导人

        试举一个最简单的例子来加以说明：层级组织中共有两种等级——服从命令级与发布命

令级。一个员工若能在服从命令等级上表现良好，地必将能晋升到发布命令的等级。

        同样的原理可适用于较复杂的层级川织：在低阶层能胜任的部属具有获得晋升的潜能，

以足他门最后将成为下胜任的领导人罢了。

        最近一项对营业个佳案例的调查显示，其中百分之五十二失败的公司是肇因于管理阶层

的呆板和个胜任！而这些管理人员过去都曾是拼命想当上领导人的部属。

        “军事档案，第一七号案例”查持斯上尉在某军事基地川任行政职务非常胜任，他与各

级单位合作无间，并能愉快地执行上司的命令：简而言之，地是一名优秀的部属。后来他被

升为少校，在这个职位上地必须臼动自发地工作。

        可是，查特斯无法忍受随着权威性职务；而来的孤独感，地经常和部属一起说闲话、开

玩笑，因而妨碍广部属们的工作业绩。此外，地也个懂得如何下命令、如何让部属独立作

业；他总是情不自禁地提供下适当的建议。在这样被干扰的情况下，查特斯的部属变得工作

没有玫率，且情绪异常低落。

        此外，查特斯还经常浪费很多时间到他上司（上校）的办公室里，当他没有正当理由和

上校多谈时，他便与上校的秘书小姐聊天，秘书小姐不能请他离开以便她专心工作，于是她

的工作就遭到耽误了。”

        上校为了排除查特斯的干扰，于是派给他行种差事：让地在基地的各部门间跑来跑去。

        由此例可知，一位优秀的部属晋升为领导人以后的情况是：

        （一）未能发挥领导作用。

        （二）减低部属的工作效率。

        （三）浪费上司的时间。

        “自立更生档。案，第二号案例”实际上，在大多数层级组织中，最具有领导潜能的员

工往往无法成为领导者，且让我举述一个案例。

        惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员，他将送货工作系统化到前所未有的程度；例如，

在他负责送货的区域内，他将每条巷弄和捷径探测得十分清楚，并以马表计时算准每个红绿

灯所需的时间，于是他便能规划他的送货路线而不必受到任何延阻。

        结果，惠勒每天送完份内分派别的信件后，通常部还有两个小时或更多的多余时间，于

是地利用这段时间到咖啡厅读企管方面的书籍。然而，当他着手于替其他送货员安排送货路

线时，他便遭到开除了。

        以那时的情况来看，惠勒似乎是个失败者，他不但成为超胜任者被阶层淘汰的例子，同

时也是“坏部属和坏领导人”的活证。

        可是，没多久惠勒便组成了他自己的飞马快递公司，三年内他的业务便凌驾于墨奇瑞公

司了。

        由此可见，特别具有领导才干的人无法在现存的层级组织中发挥长才，通常这种人必须

挣出层级组织的藩篱，并到别的地方另起炉灶才行。

        “名人档案，第九零二号案例”爱迪生在当报童时因不胜任而被革职，但之后地创建并

成功地领导他自己的组织事业。

——罕见的特例

        有时，在特别情况厂，具有领导潜能的人能获肯定。例如，在一场战役中，军队里某单

位的所有军官都因敌人夜袭而阵亡了，于是戴尔下上临时充任指挥官，他带领部属击败敌

人，并使同志们化险为夷。戴尔自己也马上获得了晋升。

        如果是在太平时期，戴尔必定无法获得这样的晋升机会，因为他太过主动了。只有在正

规的阶级、年资制度混乱时，或是层级组织被破坏而暂时脱序时，戴尔这样自动自发的人才

能获得晋升。——彼德原理依然管用吗？

        此时读者或许觉得困惑，怀疑我是自相矛盾，因为彼德原理不是主张能胜任的员工便有

资格获得晋升吗？其实这并不矛盾！

        诚如我在第三章  提过的，一位员工的胜任与否并非由你我这种公正的客观者来判断，而

是由员工的雇主（现今状况更可能是其他高阶的同事）作决定，在这些领导人眼中，员工具

有领导潜能便意味不服从，而不服从就等于不胜任了。

        总之，优秀的部属不会成为优秀的领导人。可以确定的是，优秀的部属也许可以赢得多

次晋歼，但不能冈而使他成为领导人。现今大部份的层级组织都被规章、传统、以及法律紧

紧地束缚住，以致于即使在高阶层的员工也不必真正领导员工（意指不必旨示工作方针和设

定工作进度)，他们只不过是遵循前例、按照规定行事、以及走在群众前头而已。这类员工的

领导方式，充其量不过像是船头领航的木雕人像而已。

        在这种环境中，我们可以很容易了解到，一个真正领导人的出现是会引起别人恐惧和憎

恶的。这种恐惧心理称为“优势者的恐惧”(Hypercaninophobia)，或者专门的层级组织学

家会更精确地你之为“优势者的恐惧情结（Hypercanin0phobia  Complex）——亦指优势旮

害怕部属占上风的恐惧心理。

人类历史充斥着各种错误，但或许能从错误中

        找出一些隐涵的真理。

        一C·第·贝卡利亚

        在前面几章，我们已知彼德原理如何在某些简单的层级组织（如学校、工厂、修车厂

等）中运作，现在让我们检视比较复杂的政治和政府层级组织。