第5章

        （三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟

悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。

●常见的现象

        由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗

员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总

裁！

●似是而非的结局

        韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司

把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百

万美元）。

        总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路

程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈

的时间。

        最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取

代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。

        于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。

特例之二：蔓藤式晋升

        蔓藤式晋升（Laterai  Arabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶

级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角

落去。

        卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部

门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。

        “汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋

升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任

所谓地区副总裁的职务。

        该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的

副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。

        我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。

        “职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年

薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一

个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶

端”（freef-loating  apex）。

        特例之三：彼德反转原理

        我有一位朋友，他到一个酒类由政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营

的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”

        店员回答说：“这你必须去问海关关员！”

        我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能买适量的酒，才不会买得太多而部份遭到

海关没收。”

        店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。”

        朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！”

        店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。”

        你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也

确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。

        有一次，我刚到一所大学任教，学校出纳部门发给我一张识别卡，可凭卡在学校开设的

书店中兑现支票。于是我前往该书店，出示识别卡，并交付一张二十美元的支票。

        书店出纳员却说：“本店兑现薪资支票和个人支票。”

        我答道：“可是旅行支票比个人支票好，甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡，

我在任何商店都可以兑付旅行支票，因为旅行支票和现金没有差别嘛！”

        该出纳员却说：“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”

        一阵争议后我要求会见经理，他耐心听我说完，神情漠然，最后他断然他说：“本店恕

不兑现旅行支票。”

        或许你也曾听说，医院在救助意外伤害的病患前，会要求病人将宝贵的时间花在填写大

叠表格上。或许，你也曾听到护士对熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”

        你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一

个月，原因是他没有证明文件可以在两地下船，而香港和澳门当局也都没有发证给他。

        特别是那些没有自主处置权的政府官员，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管

表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。

●职业性的机械行为

        关于上述的行为，我称之为“职业性的机械行为”(pro-fessional  automatism)。显然

地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视

自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切

表格、仪式、层级组织等得以继续存在。

        以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得

奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理

的管辖内？”

        在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为‘胜任’下定义？”

●标准的问题

        一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于

能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、资讯

的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生

（output）评断部属。

        但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会

注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。

总之，类似上司是以输人（input）评断部属。

        “罗克曼这个人很可靠。”

        “鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”

        “罗特做起事来有条不紊。”

        “楚根小姐是个沉稳的职员。”

        “福兰德利太太能和同事合作无间。”

        由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种

情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类

行为者把手段和目的关系弄反了。

        现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。

        如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可

能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。

        同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可

能谴责他逾越权限。

●彼德反转原理行为者的晋升展望

        由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自

主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资

格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。

（注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：(一)强化执行规则，(二)增订涵盖各

种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而

已。)

        因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例

外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存

在于旁观者的眼中的。”

特例之四：阶层淘汰

        接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为

什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？

        首先我要举出一些例子，然后再解释原因何在。

        依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心

得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，

有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们

兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。

        不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有

用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。